个体的崛起

的只是实现目标的过程中的情绪、气氛和其他东西。如果公司把大部分精力投注在实现目标上，而忽略了目标的实现过程，那么，这个公司的管理智慧真的值得怀疑了。就像我慢跑一样，虽然我最后达到了目标，得到的却是沮丧。所以西西弗斯（希腊神话中的科林斯国王，触怒众神，被罚推巨石上山，登顶后巨石又滚下，继续上推，永不停息—编者注）的悲哀，并不在于他的付出是徒劳无功的，而在于他的幻想，他以为他得到成功以后会是快乐的。　　　　把人们绑在一起的不是共同的目标，而是共同的道路。　　　　不信任危机　　　　目标协定很容易引发企业中的信任危机，尤其是成功的传统企业，大多数员工会持续不断地对抗目标。他们会问：为什么要实施目标协定？难道主管已经不相信我执行目标的决心了吗？公司想借此牢牢绑住我吗？他们是不是想借助一些书面资料批判我呢？　　BTI公司的经理赖纳·瓦尔德曼（RainerWaldmann）说：“我很难和优秀的员工协定目标，但是和差劲的员工却一点也不困难。”如果你是主管，你先问一下自己：你什么时候才愿意和员工订立一个目标？通常是你对员工的业绩、能力不满，或是你对他已经失去了信任。那么，员工什么时候愿意跟公司订立一个目标呢？答案差不多，可能是对主管失去信任时，或者是他觉得不公平，也可能是面对主管的霸道管辖想自保的时候。　　很明显，当期待和实际不相符时，人们最容易产生不信任心理。比如说，把员工的收入和某个项目的完成程度绑在一起。当员工接受任务时，他的主管暗示到：“如果你能完成这个项目（潜台词是：我不相信你能完成），你将得到一份奖金。”实际上，主管们通常不会把“如果……就……”的假设当成一回事，于是员工的怀疑油然而生。接着，大家就只好签订一份目标协定：如果员工成功地完成任务，就将得到一定比例的分红。然而，这个协定的前提是，主管根本不相信员工能完成任务。如果主管真的信任员工的话，根本就不需要什么目标协定，根本就不需要花费时间和成本。　　从这一点来看，目标协定根本就不是目标领导的有效机制。它的存在只是为了填补领导的能力不足，是一种隐藏式的惩罚手段，是一种敷衍式的正义感。领导阶级沉浸在惩罚和报复的快感中，员工们却不得不接受错误的目标协定。　　　　目标协定是不信任的产物。　　　　谁的目标？　　　　谈到个体跟目标协定的冲突时，我们不得不面对一个问题：如何达成目标？有人说：“用目标协定这个管理策略吧！”还有人说：“直接给员工们下达任务！”最常见的就是，公司高层给大家一些数字，作为大家共同的奋斗目标，他们认为，这样就可以激发员工们的积极性。通过这种方法，公司高层很容易就把目标传达给各部门，然后再由他们传达给员工。于是，所谓的目标只不过是一层一层向下传递的数字符号而已。　　那么，这种目标管理方式到底有什么作用呢？心理学研究指出，人们对于自己订立的目标会全力以赴，但是，如果目标是他人订立的话，他就毫无动力。因为这无法让人们感觉到自身的重要性。自上而下的决策方式，只会让员工注意目标的缺失，而企业通过这种方式得到的，只是最基本的业务绩效。没有一个员工会真心诚意地服从命令，他们只想蒙混过关，即便是最顺从的员工也是如此。　　虽然目标协定并不是目标独裁，但也不是民主的产物，是大家一起商议出来的基本共识，和领导风格没有很大的关系。如果想保证目标协议的成效，必须先弄清楚：“这是谁的目标？”一份成功的目标协定应该建立在合作与对话的基础上，建立在所有人认同的基础上，建立在协定者没有损失的基础上，只有这样，它才是一份有责任感与约束力的协定。不过，目前企业所用的目标协定却是完全不同的。　　　　在所谓的目标协定中，目标不是被协商出来的，而是被强加的。


第一篇　　无所谓企业第九章　目标协定的结果（2）

　　进还是退　　　　目标协定是一种有效提前工作时间的控管手段。管理阶层认为，它能够保证公司朝着一个方向发展，能整合公司的资源，以获得加总的成效。而且，目标和实际之间的偏差不是负面的“错误”，而是为下一步更好地发展、合作而提供的重要信息。　　现在来看看公司的实际做法。如果目标协定能够顺利实施，这就要求目标必须是根据实际情况计算出来的。这时你就可以非常明显地看出，这其实是一个绩效评估的过程。　　　　目标协定是一个以绩效评估为基础的过程。　　　　透过这种“末端控制”的手段，企业很容易就把个体局限在固定的发展范围里。虽然个体在执行目标时还是会有所差异，但却可以把差异降到最低，让大家全都变成“平均值”，以为目标协定不但能够保证过程，还能够保证品质，达到一致化的标准。　　　　最重要的是具有“可计算性”　　　　“薪资必须和绩效挂钩！”企业曾这样对员工说。问题是，标准是什么？在现代企业中，绩效被窄化为数字，“达到与达不到”。其实这不能算是绩效，而是成果，成果可以量化，而绩效不能。然而，很多企业通常只注意成果，不注意绩效。他们也很少重视潜在的、有前瞻性的绩效。他们的议题从不涉及绩效，只有量化的成果、被惩罚的失败和与之对应的人力成本与资源。在他们看来，目标协定和新的薪资体系也是不得已的措施，是为了避免公司盈余的减少。他们只想为能给公司带来利润的绩效付酬。这样一来，原来复杂的绩效概念就被简化为：钱，一切向钱看！　　货币化的绩效与目标和量化标准紧密相连，成为可以计算的数值。而绩效的计算方式则变成一门方法学，不断地发展着。这是几十年来企业的管理阶层对于绩效的迷思。尽管人们早就知道，绩效的品质很难被量化。但是，当企业只重视内部盈利和数量成长时，品质和精神层面的重要性就被忽略了。人们开始试着量化绩效的品质，但是，怎么才能测量顾客所期待的服务的品质呢？怎么才能测量忠诚度、流动性、合作关系呢？这些不都是绩效的一部分吗？　　　　目标协定窄化了绩效的概念。　　　　一旦目标协定和薪资制度联系在一起，企业就很容易落入绩效量化的陷阱，然后就会进一步采用某些评估手段来控制员工的行为。于是，员工们的思考模式就会被误导：“如果我完成规定任务的三倍，就能拿到四倍的薪资。”这将引爆一场危机：员工们只关注目标协定给定的任务，也就是真正得到的钱的多寡。其实，员工在其他很多方面会有优异的表现，然而目标协定限制了这些表现。在这种情况下，如果员工想多方面发展自己的话，就要抑制自己对于金钱的欲望，可惜，一般没有人愿意这么做。　　　　美丽的表象　　　　此外，管理阶层一直尝试用目标协定来排除观察者的主观性，希望管理学能像自然科学一样，建立一个尽可能客观的绩效评估体系，以及与之对应的薪资制度。他们想通过这种方法卸下身上的包袱，躲到数字后面去。　　然而，数字就代表客观吗？第一个人说：“在市场发展比较顺利的情况下，98％的目标可以实现。”第二个人说：“只有2％的预测内容是客观的！”第三个人接着说：“我们必须提高我们的估算数值！”最后一个人说：“这个数字只是建立在一个错误数值上的偶然现象！”一个数值，四个观察者，产生了四种测量数值。可见，数字也能被主观地阐述。所以，客观的绩效评估只是一个错觉，和绩效评估对应的薪资制度，其实支付的是目标达成率。　　　　目标协定产生的客观是表面的。　　　　阻碍绩效　　　　有些企业，几乎每年都有30个以上的目标协定。出于安全和控制的需要，他们把员工关在职场这个监狱里。员工们只好把精力集中在企业内部琐碎的管理，以及各种操纵与控制策略上（例如：如何才能得到更多的分红）。薪资制度越复杂、越详细，就越容易把员工的智慧与能量禁锢在企业内部，而忽略了市场与顾客的需求。企业的这种制度，要求员工们具有“证明自己绩效”的能力，它优化的是员工的自我表现能力，而不是商业机会。因此，很多情况下，员工们也不敢作出太好的业绩，以免增加明年目标达成率的负担，有时候他们还故意降低业绩。我本人也了解几个销售部，他们多年来一直疲于应付公司的目标，结果直接导致了销售额下降。由此得出的结论是：薪资和绩效联系得越紧密，企业遭受的损失就越大。　　　　目标协定是一个僵化的、降低绩效的管理方法。　　　　目标协定会导致企业忽略市场和客户，失去潜在的商机，无视市场变化，或者是对此反应迟缓。东欧在1989开放市场以后，那些能够及时掌握商机、反应灵敏的企业，都没有采用目标协定。对于现代企业来说，大的风险不是来自错误的规划，而是不能及时应对市场。目标协定就是一种典型的、缺乏弹性与反应速度的管理工具，不适合要求快速反应的网络时代。　　同样，“预算至上”也是企业的致命伤。如果企业把精力放在预算的限制上，而忽略了眼前的市场机会和投资可能性，无疑是自掘坟墓。企业目前的赏罚体系过于僵化复杂，无法适应灵活的弹性处理方式。管理阶层如果不懂得如何运用有效的管理工具，预算就会成为企业中至高无上的权威，而经理人则会成为目标协定的牺牲品，他们只会说：“根据预算，我们不能这样做。”　　每个商业计划都可能会受到未来某些不确定因素的影响，从而导致不安全感的产生。目标协定来源于一个时间规律、市场稳定的时代，但这个时代已经成为了过去。如今，市场变动激烈，如果企业无法及时采取行动，就会处于被动地位。很多时候，目标协定才确定了两周，这些目标就已经落伍了。而协定越复杂，后续协议的成本就越高，无论你如何精确估算，也无法确定市场的变动。总之，目标协定是不适应今天的动态市场的。　　企业成立的目的就是为了降低交易成本，以免变换一次交易内容，就得改变交易关系或伙伴，于是人们就签订了企业间的通用契约。目标协定是新的企业契约形式，但是，它不但无法降低交易成本，却适得其反。这就违背了人们的初衷。　　　　目标协定的代价是昂贵的。　　　　失败得更快　　　　沉溺于目标，会使人们忽略长期行为的后果。社会和企业的问题不在于面对失败，而在于面对成功。很多人都不自觉地用目标取代责任，到头来却总是白忙一场。　　因为目标通常都是短期的，长则一年，短则数月。一旦你把焦点集中在这些短期目标上，就会忽略长期的变动和影响。再者，奖罚制度使人们优先考虑可以尽快实现的目标，尤其是那些短期的、有保障的目标。达成这些目标之后，他们又制定出更多的短期目标。根据我的经验，目标协定生效的期限，往往比最优产出的期限要短。所有这一切都诱惑着员工们，他们只看到短期目标的成功，盼望的只是年底或每季度的分红。于是，越多的员工以短期目标为主，他们就越喜欢简单、短期、量化的任务。困难的、长期的、品质要求很高的任务就没人愿意去做了。　　　　目标协定容易导致短视的行动主义。　　　　如何让目标协定适得其所　　　　除非没有更好的合作方式，否则就不该采用目标协定这个下下策。如果公司迫不得已采用了这种方式，那么我们要考虑的就是如何使这项工具适得其所。　　第一，不可将目标协定和赏罚制度挂钩。因为，一旦它和钱联系在一起，就会产生负面效应。我们有更好的办法分配红利，这在我的《激发潜能的神话》中有详细的阐述。　　第二，善用目标协定，借此发挥员工的能力。这是一个好方法，但目标不能太多。一般情况下，三个就足够了，而且目标的形式不能过于具体化，也不能跟钱挂钩。　　第三，目标协定不能在全公司实施，要有选择地使用。为什么只用一种工具来管理一切呢？为什么人们不能对自己负责呢？如果有人站在员工的角度考虑，就会抵制目标协定。只有能够自由选择，它才有可能带来新气象，强迫只能产生形式主义。我曾经在1999年10月份的《人事管理》（Personalfubrung）读到这样一篇文章：《戴姆勒·克莱斯勒服务股份公司在公司上下?