企业决策管理
昵氲牡诙锥尉桶ㄐ矶嘁螅瘛霸诟昧煊蚬ぷ鳎陡鲈乱陨稀薄霸率杖朐冢病。埃埃霸陨稀钡鹊取Ｒ虼嘶诠嬖虻木霾咧贫ū硎鋈缦拢骸 ?br /> 基于规则的决策制定过程就是经过深思熟虑，使给定条件下的环境与已经制定的决策规则条件相符合，然后再继续该规则提出的活动。
■ 自发的决策制定模式：设想一下员工乔治·布莱尔在你的公司的一家商店工作。一位生气的顾客突然开始辱骂布莱尔，而且满嘴污言秽语，布莱尔不加考虑，就同样回敬这位顾客，许多人都见证了这一幕。人们看到的就是自发决策的制定过程：
自发的决策制定是对某种行为的不加控制的自然的反应。
这一过程可以表示为由ＳＴ→Ａ，ＳＴ代表正在被人们所讨论的事件的状态，这一状态会自动触发行动Ａ。当乔治·布莱尔感觉到自己受到攻击的时候，他的报复自然就显露出来了（“真的很对不起。”事后他对老板说，“但事情自然就是那个样子了。”）。自发决策过程通常只出现在个人决策中，集体决策中一般不会出现这种情况，这也是为什么图４．１的模式树中集体决策的分支下没有出现自发决策的原因。
这些主要决策的具体模式之间的区别为什么重要？因为决策者常常在应该使用这种决策模式的情况下使用了另外一种模式。作为决策管理者，你的工作就是帮助决策者避免类似的错误。其中关键的一点就是找出对这些模式的不恰当的应用，以下介绍两种形式：存在问题的基于规则的决策制定过程，存在问题的自发的决策制定过程。
■ 存在问题的基于规则的决策制定过程：起初，诚信银行（Ｒｅｌｉａｎｃｅ Ｂａｎｋ）的中级贷款市场的信贷员在决定发放贷款方面有很大的自由度，每个信贷员都可以通过自己的分析完成任务。然而，诚信银行的经理们发现了信贷员决策中的一些问题：
■ 业绩：尽管一些信贷员的业绩相当出色，而另外一些信贷员的失误却给公司带来了巨大的损失。
■ 一致性：正如对业绩的观察一样，他们同样担心信贷员决策的不一致性。
■ 成本：至少有一些信贷员在贷款决策上反应很慢，这样将带来过高的成本。
这种考虑促使决策从分析性决策变成了基于规则的决策。考虑到业绩，诚信公司的经理们想：“我们为什么不制定出最好的放贷规则，那样每个信贷员只需要按规则办事就行了。”考虑到一致性，他们又认为：“如果每个人都遵循一样的规则，那么不一致的问题就自己解决了。”至于成本，他们认为：“信贷员无须重新设计每一次信贷过程，在合理的规则下，他们可以提高工作效率，降低工作成本。”这些想法使得决策逐渐规则化。
那么，什么可能会出问题？什么确实出过问题？为什么？在这方面的主要问题如下：
■ 规则业绩：通过新规则吸引的贷款平均水平并没有超过原来的业绩水平。
■ 规则适应性：信贷员抱怨经常有一些情况适合放贷款却因为规则没有规定而无法开展业务。
■ 抵制性：尽管规则可以帮助信贷员准确地解释发放或者不发放某笔贷款的原因，但是，信贷员大都讨厌规则，这是因为：按照本本决策死板且不自然；这迫使他们忽略一些他们认为相关的事情；规则使他们觉得自己的身份降低到了小职员的水平。
这些问题常常出现在基于规则的决策过程中，但这并不是说你就要对这种决策过程失去信心。仔细观察，你就可以发现决策规则在公司日常程序中的优点。基于规则的决策具有较高的有效性，它是必不可少的。我们需要注意的主要问题是经理们需要仔细判断出现危机的可能性，包括规则的弱点、不适应性以及受到的抵制。在一些情况下，也许根本就不存在可以取代已有分析性决策过程的规则。还有一些情况下，公司实际上具有处理危机的潜能。例如，诚信银行可以从第一天开始就使信贷员参与到这个提高的过程中来，并且努力使规则便于应用以减少来自信贷员的阻力。
■ 存在问题的自发的决策过程：商业活动中对自发的决策的关注大都局限在操作环境中，在这种环境中，事情发展的速度很快。这里有一些例子：比如乔治·布莱尔事件中与客户的互动、商品市场的交易、灾难性事件随时可能发生的装配线或者能源间的产品设备控制等。在这种情况下，速度很重要。我们需要自发反应所能提供的决策速度，但是问题在于采取这些迅速的行动可能是错误的。
通过了解自发的决策的形成过程，你可以帮助公司减少失误的机会。通常自发的决策是这样形成的：
分析性的→基于规则的→自发的
我们以学开车为例说明这一过程。开始的时候，你必须决定什么时候开上高速公路，加入以每小时８０英里行进的拥挤的车队里，这是痛苦的分析过程。如果你有一位驾驶教练的话，他会给你提供一些有用的规则，或者慢慢地你自己也找到了规则。最后，这些规则转变成了你的自发行为，你甚至不知道为什么自己就已经在这个车队中了。
这个过程的缺陷在于我们不能保证在人们脑海中根深蒂固逐渐自发化的规则是正确的。随着不断的重复，即使是错误规则也会逐渐自发化。因此就会出现不称职的司机、业务员、过程控制员等。因此对于培训者来说，从培训开始就仔细观察被培训者的重复行为是十分重要的。无论培训者重复做的事情是合理的还是不合理的，最后都会规则化。
以上过程总结了重复决策是如何逐渐自发化的。以下的情节描述了一个决策活动中的模式是如何形成的：
如果意识到了诱因，按经验：自发的决策→
如果没有意识到诱因，试着：基于规则的决策→
如果没有可用规则：分析性决策
也就是说，如果决策者觉察到了某种导致自发行动序列的诱因，那么过程中所描述的自发行动就会开始，决策者没有任何意识与目的（回忆一下乔治·布莱尔对顾客的反击）。只有在自发的决策没有发生的情况下，其他的决策模式才会发生。出于简便的原因，通常决策者们试图找到可用的规则。只有在无规则可用的情况下，他们才会进行分析性决策。
这一过程非常重要。假设某个员工的决策是错误的，经理自然想到应该和他讲清道理，使他以后对此多加注意并加倍努力（“要正确思考，正确办事！”）。如果这位员工的错误来源于分析性决策，这种做法也许有用；但是如果错误来源于自发的决策，那么这种做法将毫无用处。想一下戒烟训练员在看到他的客户不自觉地把手伸到衬衣口袋里取香烟点燃时是怎么做的：在训练计划刚开始时，他们让受训者把香烟放到其他的口袋里以打断这种习惯行为。这种做法会激发分析性决策过程，受训者很可能就会想到：“也许这次不应该吸烟。”作为决策管理者，你可以应用这种方法来修正你所看到的存在问题的自发的决策过程。
第四章：决定决策的方式：模式问题和投入问题工作细节（2）
二级模式
如图４．１所示，当授权决策者决定下放决策任务时，他有３个选项：模型的、代理的和顾问的。
■ 模型模式：在这种模式下，决策者通过使用既定的模型来进行决策。如基准化模型。比如工业企业的负责人采用某种供应链软件因为其他的工业企业负责人都使用这种软件。
■ 代理模式：在这里，代理指的是授权决策者把决策的全过程都委托给当事人。所有决策代表都是代理的例子。我们通常认为决策代理是人，但是决策代理却不一定必须是人，在一定的价格目标下，可以自由买卖证券的计算机程序就是很好的非人类代理的例子。
■ 顾问模式：在现在的环境下，顾问是为决策者的最后行动或者为决策过程中所需的重要元素提供建议的人。顾问具有一定的中立性，他们仅仅为决策制定提供所需的信息。这种模式与代理模式的主要区别在于，在顾问模式下最终的决策还是要由决策者来做。公司执行官对董事会来说就是顾问，他们为董事会决策提供事实信息和可选方案。在这种意义上，专家，比如产品等级方面的权威，也是顾问。在家里，如果你的洗衣机坏了，你翻阅《消费指南》查找如何申请退换，实际上，杂志的作者已经成了你的顾问。
假如你的公司应用了以上谈到的几种模式中的一种，并且发现这种模式不但没有达到预期的效果反而给你的公司带来了许多麻烦，使你的公司“疲惫不堪”，为什么会发生这样的事情？你应该如何做才能避免这种情况的发生？
首先我需要说明一下“疲惫不堪”是什么意思：这就是说如果通过其他方式制定决策也许会更加有效。显然，公司很少会注意他们是否真的“疲惫不堪”，因此，他们很可能被再次搞得疲惫。那么在评估某公司在应用二级模式时是否疲惫不堪应该考虑什么因素呢？
■ 成本：有效决策的一个重要维度就是成本。模型模式没有成本，而代理和顾问模式成本很高，公司很可能就会付出大量的资金。有关成本限度的问题将在本章对投入问题的分析中介绍。
■ 错误人选：二级模式中会出现的最严重的风险就是选择了错误的人选。例如，一个人选择了错误的模型。首先，模型建议的行动也许不能像设想的那样符合公司的利益。比如你选择了大多数工业企业负责人所用的供应链软件，因为你认为它是工业企业负责人成功的重要因素，而实际的情况根本不是这样，负责人甚至觉得用这个软件是一个错误的选择。其次，所选择的模型本身可能就是错误的，也就是说，适合于模型的决策并不适合于你的公司。比如供应链软件也许与公司现在用的其他软件无法兼容。所以在选择模型之前，一定要确信模型的建议适用于决策者自己的环境。
同样道理，我们很容易选错代理人和顾问。这其中的原因之一是，代理人和顾问总是把他们最好的一面展现在你的面前。他们强调顾客所关心的优点，而掩饰了其他方面。第二个原因是和第一个原因相联系的：在评估可选代理人和顾问时，决策者经常不知道他们应该知道什么。请注意以下“行为预计规则”：
过去的行为是对未来行为的最好的预测。
所以如果公司想估计一下顾问是否可以很好地完成项目，就应该仔细查阅一下该顾问过去在类似项目上的表现。研究表明，人们不会自发地采取这种行动（也许是出于礼貌）５。相反我们却过分地强调顾问的自信心以及他们的解释与说服能力，但实际上这些表现具有很大的欺骗性。
■ 不良动机：最后的问题就是要考虑一下代理和顾问的动机。公司决策者必须经常问一问自己：“他们推荐Ｘ而否决了Ｙ，如果我们选择了Ｘ，顾问可以得到好处吗？”如果回答是肯定的，那么一定存在着不良动机的问题：顾问可能为了个人利益有意识地损害公司的利益。通常，这种情况发生的概率比决策者想像的要大。
投入问题
工程师汉克·克林斯告诉我：“我们最近不得不决定从３种不同的安全检测设备中选出一种安装到我们的实验室中去，最后，我们大约花了５０ ０００美元做这个决策。”５０ ０００美元对公司来说过多，不足，还是刚好？这个问题涉及到重要决策问题三——投入问题：
在制定决策的过程中将投入何种以及多少资源？
这个问题解决不好将会从两方面影响决策的有效性。如果花费过多，那么这种影响是直接的，从有效决策的定义来看，这一决策的结果在成本标准上是无效的；如果花费过少，影响并不直接，决策者将不能保证决策结果满足其他有效决策的标准，比如这可能不能实现决策的目标。
■ 资源类别
有两类重要的资源，第一类是物质资源，也就是最终都会直接或者间接地转变为货币的财富或者物质，比如决策者的时间。另外一类资源是以努力和精力为代表的（如你抱怨为某个决策问题绞尽脑汁，“我都要垮掉了！”）。
第二类资源是情感上的，是决策者忍受兴奋和忧伤的能力。以下的话正可以反映这一点：
“这真的很痛苦