土狼突围

。当然，在国外的中国个体商人和私营企业的商业行为也亟待规范和提高，在新的竞争环境里，他们的商业模式更是亟待升级。　　　　
　　　　


第二篇　海外的大陆商人——“走出去”的梦想和现实一、知难不难（3）

　　　　历程二：国际市场上的“中国造”　　　　
　　　　——我们甘心永远做人家的车间吗？　　　　
　　　　2002年初，由国家经贸委和江苏省主办的跨国零售集团国际采购会在南京召开，那是截止2002年国内举办的最大规模国际采购会。世界500强企业内的23家跨国零售公司和近400多名国际买家都到了会，这么多的国际大买家云集中国某一城市，还是第一次；而国内也有1100多家供应商出席。据报道，此次成交情况也很不错，法国家乐福签下了5800万欧元的订单，日本永旺签下了3300万美元的订单，泰国正大签下了8745万美元的订单，德国麦德龙也圈定了200多家企业作为合作对象。这实际上说明了中国商品在国际市场日益受到重视，仅2001年，跨国零售集团采购中国商品数额就达到了300亿美元左右，占当年中国商品出口总额的12％。分析人士指出，随着国际大型零售商的采购和其机构进驻中国，国内商业市场形态也正在随之改变。甚至有人认为这种国际采购会可能将取代广交会。　　　　
　　　　在国际及中国许多专家和官员对中国“入世”第一年的中国出口一片“唱衰”声中，2002年中国进出口总额突破6000亿美元大关，其中出口约3400亿美元，进口约2900亿美元，出口增长率从2001年的不足7％提高到2002年的22％！原因主要在于，劳动密集型产品的大量生产、生产率的提高；尤其是，大量的私人资本被引进新兴市场。在60多个国家拥有310个金融组织的“国际金融协会”，也是不断调高对中国每年出口增长率的预测。但也有人认为，“这种增长不是100％的品牌出口，很多是OEM出口，这正是国内企业沦为‘加工厂’的前奏。”　还有人认为，“现在中国企业拥有的优势，诸如国内庞大的销售网络、廉价的劳动力资源等，在3～5年内将逐渐枯竭。如果中国企业不能实现技术上、市场上的突破，将企业品牌做强做大，那么一大批‘企业家’将沦为为跨国公司服务的‘厂长’，民族产业也将成为跨国公司的车间。”　　　　
　　　　树立产品品牌需要时间。尽管中国还没有世界知名品牌，尽管中国产品时不时遭到西方国家的“反倾销”，但是“中国造”越来越得到国外众多著名商家的青睐，它们在国内大规模采购的事实表明，越来越多的中国产品，凭借着其优良的质量价格比，逐渐在国际市场上被普遍接受和认可。目前，在国外随处可见“中国造”商品，说明中国产品在国际市场上向前进了一个台阶，已规模进入国际市场。较“国际倒爷”时期，已今非昔比。　　　　
　　　　在“和平与发展”是当今世界主题之际，这个世界的人们总是会追求更富裕、更美好的生活。在经济全球一体化的过程中，如同水总是从高处往低处流一样，市场总是会流向有竞争优势的一方，这就是市场经济。市场经济的本质就是为满足市场需求而产生的创造和竞争。只要西方国家的生活水准比中国高，则同质量、中国已掌握技术的产品，在中国达到一定的生产效率时，其“创造”成本（开发成本、制造成本等）就低，所以，越来越多的“中国产品”进入国际市场并最终得到承认就会是一种趋势，这种趋势将持续到西方国家产业升级，或者中国的生活水准赶上西方国家。实际情况在证明这一点。这是市场规律，无人可以阻挡。　　　　
　　　　“中国产品”在国际市场慢慢被接受和认可，至少外国消费者在当地的家乐福、沃尔马等知名商家那里买“中国造产品（MADE　IN　CHINA）”很放心了。已取得的成绩来之不易。但是，我们还并没有骄傲的本钱，我们还没有被国际市场认可的知名品牌。我们还只是OEM、“三来一补”的“加工车间”。在国际市场要创立自己知名的产品品牌，路还很长。曾几何时，德国产品、日本产品也曾经是伪劣商品的代名词，如今它们却拥有众多世界强大的产品品牌。从伪劣商品到知名品牌，一个发展中国家的企业，必需经历被拒绝——被怀疑—被接受——被承认——直到树立品牌的痛苦历程，这一痛苦历程往往需要几代人的努力。从国外的中国个体商人的经商历史到如今的港台商人在国内的“三来一补”的外销企业，再到国际跨国公司在国内大规模的采购，中国产品正处在这一痛苦而艰难的历程之中。在相当长的一段时期，在国际市场，人家在“家乐福”、“沃尔玛”、“麦德龙”里买“中国造”才放心，而我们自己推销中国产品仍然既艰难，又痛苦，别人仍然会用怀疑的眼光看着你。这是一个必须要跨越、而我们中国企业至今还没有跨越过去的艰难历程。创业难，创品牌更难。但还有一句话：“知难不难”。　　　　
　　　　


第二篇　海外的大陆商人——“走出去”的梦想和现实一、知难不难（4）

　　　　历程三：跨越“国际倒爷”模式——不变就会消亡　　　　
　　　　目前，“中国造”产品已规模进入国际市场，但是，这还不是国内企业自己拓展国际市场，建立自己的品牌和销售渠道的结果。相反，这是国际销售渠道在利益的驱使下找上门来的结果。比如说，德国企业至少派有3000人在国内直接采购。特别是珠江三角洲的“三来一补”企业、外销企业，本来就是先有了外销渠道或订单，才来国内设厂的（比如很多港商、台商）。从这个角度讲，中国商品规模地垮出国门，港商台商也做出了贡献。　　　　
　　　　虽然，成为全球的“世界工厂”也是件大好事，至少可以创造出大量的工作职位，解决部分就业问题。但是，仅仅作为产业链中的生产环节，赚的还是“辛苦钱”。拥有知名品牌的外商，往往不需要自己从事生产，他们仅仅致力于市场营销和品牌的建立。他们通过向国内的工厂下订单，提出生产标准保证货源和质量。一双耐克鞋，中国出厂价在8～10美元，而在国际市场上可卖到80美元左右。在服装、家电等行业，亦是如此。品牌的力量可见一斑。我们必须清醒地认识到，尽管“中国造”已规模进入国际市场，出口年年增加，但中国仅仅是个“生产中心”而已，处于产业链中的最下端。　　　　
　　　　我们来看一则数据：中国国内市场中长期是供给大于需求；社会失业率以15％的速度上升，农村剩余劳动力达2亿5千万人；在出口比例上，外资由1990年的15％上升到2002年的60％，而国有企业积压产品每年达千亿元以上。　　　　
　　　　国内生产能力过剩，劳动力过剩，中长期供给大于需求。如果不能“走出去”，则中国商家之间在国内市场大打价格战在所难免。而事实也正是如此。2003年元旦前后，我回国办理签证，国内商家的价格战硝烟弥漫，异常惨烈。据说，国内商家之间的价格战甚至惊动了中央高层。在广州，出现了“1角钱买1斤鸡蛋；8角钱买1只烧鸡”的价格战，并且加入商战的都是当地零售行业的佼佼者；深圳的商战更是激烈，“打折”已经不能显示商战的强度，“买100送50元现金”、“买100送60元代币券”席卷整个深圳商场；甚至“倒贴的买卖”也出现了，“—1元空调”横空出世，让人抢得打破脑壳：商家吸引人气，希望顾客购买“—1元空调”的同时，也买些其他商品。鹏城几乎所有商场都卷进了“贴身肉搏”的价格战，竞争的场面惨烈血腥。有商家说：“不战等死，战则战死”。　　　　
　　　　2002年是中国“入世”的第一年，原本担心受冲击最大的农业和金融服务业出乎大家的意料，倒没有受到很大影响，而中国的零售行业却遭到了世界该行业巨头前所未有的竞争和冲击，再加上由于国内产能过剩造成的同业竞争，国内零售业内竞争的血腥场面层出不穷。在突如其来的竞争面前，国内零售业被“杀”得几乎毫无还手之力，防御的“阵地”（市场）接连丢失。于是，2002年底，世界营销大师、美国KTERNER营销集团总裁撰文为中国零售业指点迷津，提出一快一慢两个应对策略：快策略建议，西方经济不景气之时，正是一些当地大型零售商资产缩水之时，中国的零售业可以利用这一时机购买一些它们的股份，成为它们的股东；慢策略建议，吸引人才，加强培训，大胆改变经营观念以吸引投资。但依我看，营销大师的这两个应对策略都没有说到点子上。　　　　
　　　　我们来看看美国的零售业巨头沃尔玛，看看关键点在哪里。成立于上个世纪60年代初的沃尔玛，由于不遗余力地追求低价格，每年为美国消费者直接节省了200亿美元的开支，如果计算它对竞争对手的影响，节省的开支很可能翻几番。由于同样的原因，它迫使供应商将工厂转移到海外，使几百万美国工人失业；为此推动了美国劳动生产率的提高，贡献率高达20％；它在中国的采购总额是美国从中国进口货物总额的10％。很显然，沃尔玛成功的关键点是在同等产品质量和服务质量下的低价格。沃尔玛的成功还显示，低价竞争一点都不可耻。而我们的零售商也有低价格，为什么不能与之竞争呢？原因是沃尔码有强大的品牌、巨大的全球规模采购和先进的物流配运系统——这些都使它有空间降价。沃尔码在15年前就租用了一颗卫星为其物流配送系统服务。它能在24小时内为其全球任何一家店送到所需的物品。即使这样，它在中国的经营至今为止还是亏本经营。它的亏本经营从一个侧面也表明了国内零售业的“狙击”不是一无是处。　　　　
　　　　所以，与国际跨国零售业巨头的竞争，就是要在同等产品质量和服务质量下，做到价格比他们还要低！在自己“家”里，如果我们认认真真搞管理，控制成本，成本上不怕做不过“外来者”。而这个理念也正是沃尔码近半个世纪以来所持之以恒遵循的：不断改进管理，压缩成本后就将增加的利润返还一部分给客户，如此反复，不断做到最低价。我坚持认为，在可预见的相当长一段时期，在技术含量低的行业，我们是有优势的。只要我们能充分发挥这种优势，扬长避短，我们就不怕竞争。经营模式陈旧，可以改嘛！改进的成本还是比他们低。　　　　
　　　　不但如此，我们还要“防守反击”，否则注定会被动挨打。中国的零售业应该走出去，将商场开到国外去。这样不但能促进出口，还能缓解国内同业的竞争压力，进而实实在在开始树立自己的产品品牌。国外市场相对高的利润会抵消掉因“走出去”而带来的成本增加。在国际市场上，经历了25年的中国个体商人的商业模式，应该上一个台阶了。方向就在这里。中国零售业走出去的时刻实际上来临了。　　　　
　　　　国内市场总有饱和的时候。对于在国内已经打出了自己品牌的中国企业，若要避免国内恶性竞争，追逐国际市场的高利润，就必须跨出国门，在国际市场创立品牌，形成规模销售。　　　　
　　　　“走出去”的具体方式大约有三种：1、跟随中国零售业一起走出去；2、成立大型、专业的国际商贸公司，代为企业拓展国际市场；3、有实力的企业在国际市场自己建立销售渠道。前面谈了第一种方式，华为公司采用的是第三种方式，现在来谈谈第二种方式。　　　　
　　　　拓展国际市场，需要对国际市场熟悉且国际商场经验丰富的人才。就目前的现状而言，中国广大的企业缺少的正是这类合格的国际人才。特别是产品容易积压的我国中小型企业，更是没有实力自己去养活这类高素质人才，因此，自己“走出去”拓展国际市场尚不现实。那么就现阶段而言，建立大型、专业的国际商贸公司代为国内企业拓展国际市场应该是一个比较可操作的方式。这种方式不但能非常专业地拓展国际市场，而且能迅速有力地形成规模销售，同时还能避免国内企业在国外市场上的单打独斗，进而避免国内企业在国际市场上的恶性竞争。例如，在索尼、松下、丰田、三洋等公司还不是强大品牌的时候，日本的三井、住友、伊腾中之类的专业国际商贸商社，代替了它们及广大的日本企业拓展国际市场，从而使日本企业能静下心来搞产品，充分发挥了资源的优势互补。我认为这一模式完全可以为我们的“走出去”所借鉴。比如说，我国一些老牌的国有贸易公司可以向这个方向发展，而不必在国家放开进出口权限后沉沦下去。日本因为国土狭窄，一方面养成了其民族的狭隘心理，另一方面却养成了他们能抱成一团誓死向国外拓展的民族?