土狼突围

用中文作为工作语言开会：会议主讲人都是中国人，讲中文，旁边配一个中俄翻译，一句句翻译。会议的效率低不说，看下面听得昏昏欲睡的俄罗斯人就知道，会议的效果很差。会议中没有提问，没有讨论，更没有参与。这样的团队，做到一定的市场规模，恐怕就很难再上去了。　　　　
　　　　另外，本土化也是有前提的，在没有被当地市场承认的产品品牌或企业品牌前，彻底的“本土化”拓展国际市场不一定效率高，总成本也不见得低。所以，我主张使用当地优秀的华人或留学生。中国人在国外非常吃苦耐劳，他们更知道珍惜长期稳定的工作，若管理得当，便会创造高效益。这也是我多年在海外工作的经验之谈。尽管很多海外的留学生或华人非常现实，并有这样或那样的缺点，但在你的企业没有使人感到稳定之前，你凭什么要求别人无条件地为你所用呢？大家在海外谋生，充当不起“圣人”，必须务实。一句话，只要你的产品卖得动，能赚钱，任何人都会珍惜为你工作。这也是市场规律。堂堂的美国微软公司在国内的渠道代理商，不也是在商言商，而从不见“风雨同舟，患难与共”的商业伙伴吗？　　　　
　　　　经过8年的不断投入，加上那种被逼出来的市场“狼”性，华为公司2003年在国际市场的销售突破了10亿美元大关（据华为公司公布的最新数据）。这一成绩得益于华为公司高科技的人才结构。经验说明，在华为公司的人才结构基础上，一个国家的通信市场通常需要3～4年的不断投入和培育，才开始产点粮食。　　　　
　　　　事物总是循序渐进地发展，不可能一蹴而就地达到人们所期望的理想工作模式或境界。事实上，虽然说华为公司在国际市场上的运作还有很多要改进的地方，但它是现阶段国内企业中在国际市场做得最好的。反观国内其它行业，尚未能像华为公司那样幸运地能吸引那么多的“高素质人才”去拓展国际市场。所以，一般中国企业拓展国际市场的难度可想而知。做生意需要沟通，而语言是沟通的重要工具，你不能说、不能听，怎么拓展国际市场？能全部靠带翻译吗？显然不行。我听过有人“豪言壮语”：“不懂英文也能做国际市场”。我想，说这话的人，一定不是自己去做国际市场，而是别人在“替”他做。要么，说这话就是安慰和鼓励大家走向海外。事实上，“蹩脚”的外语从一个侧面能反映在国际市场上的幼稚。在国外，因为语言障碍而沟通不畅，最后导致销售受阻的情况，我碰到过很多次。　　　　
　　　　邓小平最大的智慧就是“不争论”。不知道正确的干法不要紧，可以“摸着石头过河”。先干起来最重要，不干起来可能是死路一条。在中国大多数厂家还没有拓展国际市场的迫切意识，还在国内市场大打价格战的时候，华为公司已花掉了千百万美元去拓展国际市场，并以“百万雄师”的气概，“去欧洲、去美洲、奋战在非洲”，推销本公司产品。我相信，紧接着还会有更多的中国企业走向世界。不论结局如何，这都是中国企业历史性的一步。中国需要证明自己，而一个国家通过自己的企业证明自己是一条必经之路。　　　　
　　　　


第二篇　海外的大陆商人——“走出去”的梦想和现实三、从华为看中国企业“走出去”的动因

　　　　——生存、信心和荣誉　　　　
　　　　2003年初的一个周末，我无意中看到网上的一篇关于华为公司的分析文章，文中写道：“华为公司如饥似渴地去借‘洋枪洋炮’武装自己，其领导人‘苦练心智’、‘雄才大略’，希望与跨国公司一决高下。”分析家和实干家永远是两类人，前者多半是在分析已过去的案例，而后者则必须面对现实和将来，并且有时必须立即采取行动。这就免不了有时候要“摸着石头过河”。不过请问：谁能百分之百地把握将来？难道英特尔、微软、IBM等响当当的西方企业就从来不“摸着石头过河”？不，它们肯定也会，只是它们的“摸着石头过河”往往被分析家说成是“投资未来”。　　　　
　　　　其实，华为公司走向国际市场的动因，远不是为了去与跨国公司“一决高下”。中国有句老话：“天晴要防天雨”。这句老话道出了华为公司走向国际市场的原始动机，根本原因还是要“活下去”。朴素而简单的动机永远是强烈而不容易熄灭的。“活下去”是硬道理。　　　　
　　　　因此，我认为“寻找新的奶酪”，寻找更大的生存空间，是华为公司决定走向国际市场的原始动机之一，而绝非沽名钓誉。当然，公司“走出去”能附带解决一些在国内不容易解决的遗留问题。所以，与其它中国企业一样，除了“生存”原因外，相信华为公司“走出去”也有其它原因。只是，华为公司从来不花里胡哨“穿红舞鞋”。华为公司任总说过一句话：“国内市场饱和了，华为怎么办？”这句话总让我想起毛泽东坐在黄河边曾经说过的一句话：“黄河长到天上去，怎么办？”忧患意识略见一二。真所谓逆水行舟，稍有松懈，便会失之千里。　　　　
　　　　如果说“华为公司进入信息产业是出于‘无知’”，是华为公司一种谦虚或者说是一种内心得意的说法的话，那么当初，华为公司进入国际市场“寻找新奶酪”，却是真真实实不知道国际市场的深浅，更不知如何去“得到新的奶酪”，即使在交了很多学费、拓展国际市场8年后的今天，我认为华为公司在国际市场也就刚刚“入门”而已。不过，在IT行业，能在国际市场“入门”已是很不简单的事情。　　　　
　　　　与西方公司在进入一个国际市场前一定要先仔细地做好市场调研工作的做法相反，华为公司进入一个国际市场，派人进驻前并不事先做当地国家的市场调研工作，派人进驻后也不重视当地市场调研，或者说调研不规范、不系统、不全面，从驻外人员自己摸到的信息中很难得出系统的、方向性的结论。这种不重视国际市场调研的工作习惯从当初华为公司“出国找感觉”一直延续至今，致使直到现在华为公司也没有形成系统的国际市场调研的思路和方法，或者说虽有系统的工作方法，但却完完全全是做国内市场的那一套，很多人还是习惯于凭感觉、凭经验。不过，派人进驻本身其实也是一种粗放的市场调研，并且成本可能比先期做好市场调研要低。只是，派出去的人市场感觉好的，那片国际市场就拓展快一点；感觉不好的，就在国际市场上不断交学费。最初几年，华为公司形容自己在国际市场“屡战屡败，屡败屡战”。其实，之所以“屡战屡败”，原因虽多，其不重视国际市场调研是主要原因之一。在实战中摸索已成华为公司的工作定式，在实战中，这种工作模式也有它的可操作性，因为在国内残酷的市场竞争中得到的经验和培养出的市场悟性是不分国界的，尽管它所发挥出的威力在国际市场大打折扣，但也能实实在在地冲击国际市场。所以说，华为公司在国际市场现有的操作模式是可运作的，只是它还不是最佳的国际市场运作模式，并且与“最佳运作模式”相比，现有模式必定会浪费很多时间、很多金钱和很多宝贵的市场机会。这是任何公司要达到最佳市场运作模式之前要付出的代价。2002年，我曾经给华为公司领导写过一个报告，其中有关于国际市场调研的建议，该报告得到了华为公司领导的肯定，但华为公司在这方面的做法却没有任何改变。可见，工作的习惯和惯性是很强大的。该报告原文如下：　　　　
　　　　我们知道，比较正确的做法是，进入一个新市场前，都要做大量系统的调查研究工作。系统的市场调研是市场拓展工作中的“基础研究”，没有“基础研究”，则难以迅速找到市场方向和突破口。由于历史原因，我们缺这一课，并且在很多国家和地区，大家还没有感到有必要去认真补这一课。　　　　
　　　　在公司国际营销系统工作时间越长，跑的国家越多，则不难发现，我们的国际市场营销人员普遍比较躁动，急功近利。当然，一部分市场人员为了实现销售，在攻克项目时急攻近利是有必要的，但如果整个系统都这么躁动，则不是个长期做法。我们在很多国家，产品人员说不清楚当地通信网络的结构特点及网络发展趋势，当然就不可能掌握客户的真实需求；我们不去调查当地行业特点、业界关系，所以也就不清楚如何快速进入当地业界圈子，更进不了客户决策链的人际圈子。于是，我们转而寄希望于花钱寻找强有力的、能帮我们解决问题的“代理”，可是，寻找一个好的“代理”本身也需要很长时间。最后，工作进展小，就说成是没有好的“代理”。其实，工作进展不大的根本原因，是没有去系统地做市场调研工作，所以，不知路在何方，效率当然不高。系统的市场调研工作其实是一件并不容易做的艰苦工作，默默无闻且得不到“花环”，上面不重视，当然谁也不愿去花时间认真做，即使做，也是上网收集信息，于是，不太准确的市场信息当然产生不出比较正确的分析结果。　　　　
　　　　我们必须重视系统的市场调研工作，必须安排人手去做，大体包括3部分内容：一是客户真实的技术需求，这一调查可从搞清楚客户的通信网络现有的结构及其特点着手；二是业界圈子的人际关系，要能做到与客户决策链直接或间接地对话；三是当地金融、海关、税收、劳务等相关法律。我们现在补课并不晚，认认真真做半年，就会初见成效。　　　　
　　　　三个阶段　　　　
　　　　到目前为止，可将华为公司拓展国际市场分为三个阶段：第一阶段是“尝试阶段”（1996～1998）。这一阶段，华为公司对如何拓展国际市场以及应当设置怎样的组织结构、如何配备市场资源、如何了解国际市场需求、需要怎样的国际市场人才等等，一切都不清楚。第二阶段是“跑马圈地阶段”（1999～2000）。在两年左右的时间里，华为公司的代表处开始遍及全球，分布在40多个国家。第三阶段是“地区部管理阶段”（2001至今）。这一阶段，除了财权和少部分人的人事权外，华为公司将所有权力下放到了国际市场第一线，大规模精简了位于深圳总部庞大的国际系统机关。地区部主管的权力空前膨胀。显而易见，在“地区部管理阶段”，华为公司对国际市场一线的反应速度更快了，极大地避免了因国内庞大的行政机关的官僚作风而错失市场机会，但另一方面，由于时空的差距，公司总部对国外的控制减弱了，这时地区部负责人（总裁）的选择就非常重要了。独当一面的人的自身素质往往决定他所负责的“面”的拓展工作所能达到的程度。　　　　
　　　　1996年初，华为公司仅成立了一个海外代表处，即莫斯科代表处。时过一年又成立了巴西代表处。至今，华为公司的国际市场分8大地区部运作：独联体地区部、中东北非地区部、南部非洲地区部、欧洲（西欧）地区部、亚太地区部、东太平洋地区部、拉美地区部、北美地区部（后改编为北美代表处）。2002年底，华为公司正式开始拓展东欧地区，该地区后划归其独联体地区部管辖。另外，华为公司总部这边还有一个7～8人的小行政平台，负责为国外八大地区部服务，比如办理回国人员再出国的签证、固定资产管理、人力资源以及国外与国内的行政沟通等等。总体上，华为公司在国际市场的组织架构与其国内市场的组织架构同出一辙，并且组建的思路也完全相同。　　　　
　　　　1996年初，华为公司派到海外的常驻人员总共才两名。在俄罗斯合资企业成立后，常驻俄罗斯人数增加，到1998年我离开俄罗斯时，华为公司在海外常驻总人数约为12人，这其中还包括常驻巴西的员工和2名外籍员工。但到8年后的2003年，华为公司整个国际系统人员已达到了1700人左右（外派人员约700人，本地员工约1000人），如果加上为国际市场服务的中方用服人员和研发人员，这个数目应该在2500人左右。华为公司所有的海外地区部我都工作过。具体地说，我到过25个国家，访问过国外数不清的城市。得出的初步结论是：在国际市场上，华为公司是目前中国大陆公司中拥有最大和最完整的组织体系、组织覆盖面最广、长期战略、派往海外人数可能也是最多的一家大陆公司。并且，华为公司海外系统有完整的组织体系和较完善的规章制度，制度当中，有些是参照中国使馆的制度制订的，有些是参照其多年的国际国内市场经验制订的。华为公司一个片区地区部实际上就是一个中等规模的海外分公司。据我在25个国家的工作经历，中石油、中?