底线-通过人员与组织创造价值
收益 1，2
战略 3
核心能力 4
组织能力 5…10
领导能力 11…12
评分
1=低；
到何种程度 10=高 得分
1． 我们企业有没有在过去3年内，持续不断地 a。加分，1＋2=
获得可预期的收益（或结果）？ b。除以2=
c。以上是您在收益层面得到的分数
2． 您是否拥有这样的声誉：股东们完全可以相
信您所做的承诺？
3． 是否就发展战略问题与我们的投资者和员工 a。加分，3＋4＋5＋6＋7=
进行过沟通？ b。除以5=
4． 我们的业务是否彼此关联？是否与竞争对手 c。以上是您在战略层面得到的分数
有着明显的差别？
5． 我们所有的业务都有一个对应的、清晰的客
户价值定位吗？这一定位能够明确地传递给
我们的目标顾客吗？
6．我们有没有有效的衡量方法，对员工、顾客、
投资者，和整个组织的结果进行跟踪检查？
7．我们的资源配置结构和流程，和我们的战略
匹配吗？。
8．我们是否已经建立了自己的核心能力（技术、 a。加分，8＋9＋10=
运营、营销，等等）？这些能力能否确保实 b。除以3=
现我们在发展战略中所做出的各项承诺？ c。这是你的核心能力分数
9． 我们是否已经有足够的投资，可以确保我们
能够在一个较高的水平上建立起我们的核心
能力，并确保我们与众不同？
10． 我们的领导层是否理解和支持对不同层级所
进行的这些投资？
11． 您是否拥有这样的能力，可以确保企业拥有 a。加分，11＋12＋13＋14＋15＋16＋17=
并留住最好的人才？ b。除以7=
12． 我们是否已经很严格地控制住了我们的成本， c。以上是您在组织能力层面得到的分数
并极大地提高了我们的效率？
13． 我们是否已经在整个组织的框架内，实现了
有效的合作？
14．我们是否创造好了足够的条件，随时随地为
我们的顾客提供优质服务？
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图1。2隐性价值测验（待续）
评分
1=低；
到何种程度 10=高 得分
15．我们是一个学习型组织吗？我们的个人、团
队、和企业，能够提出富有创造力的想法，
并使之在最合适的地方，发挥其最大的作用吗？
16．我们是否已经创造好了条件，彰显承担责任的
价值，并使业绩优秀者与众不同？
17．我们能快速做出必要的变化吗？
18．各级领导者是否明白，自己为什么必须为组织 a。加分，18＋19＋20=
的成功作出必要的贡献吗？ b。除以3=
19．对企业领导者的作用是否已经有足够清晰的理 c。以上是您在领导能力层面得到的分数
解？不仅要看其结果，还要看实现结果的过程。
20．我们是否已经为各级领导者创造出了共同的语
言，以实现组织最关键的能力？
得分评价：
8…10分：优秀。应继续保持。
5…7分：需要更加努力地工作。今后会越来越忙。
低于5分：需要在相关领域中加倍努力，弥补自己在这些重要领域中所存在的不足。
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图1。2隐性价值测验（续）
给领导者的建议
构建隐性价值的关键前提是：
l 隐性价值对企业不断增长的市场价值，具有决定性作用；
l 隐性价值不是随意的，而是可控的；
l 隐性价值是组织各级领导者所负的责任。首席执行官操心的隐性价值对整个组织所具有的重大影响；副总裁着重关心的是隐性价值对某一个领域内所具有的影响；第一线管理人员所关心的，是隐性价值对其团队的影响；
l 通过一系列管理工具和措施的运用，隐性价值是可以不断得到提升的；
l 隐性价值存在于组织内部的所有层级和所有方面。但是，如果没有较高层级的隐性价值在起作用的话，较低层级的隐性价值是不会带来附加价值的。
下面这些建议，可能有助于您确定，如何开始为提升企业的隐性价值而努力。
1． 较一下过去5～10年间，您们公司和最主要竞争对手在P/E（市盈率）方面的差异。看一下自己究竟做得怎么样？
2． 审视一下自己企业领导层面的隐性价值。图1。2已经为我们提供了最基本的一些问题；
3． 找出一个合适的方式，向投资者推介企业在领导层面上所具有的隐性价值；
4． 找出合适的途径，向员工推介企业所拥有的隐性价值，并请他们一起采取必要而可行的行动，以提升企业的隐性价值；
5． 审视各种可能的因果关系，让企业所具有的隐性价值，最终转变为企业的财务成果。
第一部分第5节：工作或者死亡：为未来下注（1）
在为组织工作的这么多年中，我们亲眼目睹了企业市场价值的不断上下波动。它告诉我们，企业必须拥有充分的能力，信守自己的承诺；为投资者带来持续而可预期的收益；并将外界对企业的信任，转化为企业正面的隐性价值。
当一位运动员或教练发誓要赢得比赛或冠军、并最终实现自己目标的时候，我们不仅会被他们必胜的信心所感染，他们所具有的能力，会给我们留下更加深刻的印象。于是，他们对未来成功所作的任何预测，就都是合情合理的了。这种现象，在最近的几届世界杯足球赛上，就表现得非常充分。由于巴西队在历次大赛、尤其是在最近几届世界杯赛上所获得的巨大成功，在2002年韩…日世界杯赛前，巴西队多名球星发誓，一定会把世界杯再次带回巴西。当他们如愿以偿以后，球迷们就会相信，他们一定会赢得下一届世界杯。但是，如果一位运动员或教练发誓要赢得比赛或冠军、但最终却未能如愿以偿的时候，他们就会被认为是在吹牛，就会因此而失去人们的信任，因为最终结果和他们的承诺不相一致。一般来说，在他们信誓旦旦地发誓要赢得下一次比赛时，人们就会用疑惑地目光看待他们，因为他们已经让人们失望过了。同样地，信守承诺、让人们的预期不断得以实现的企业领导者，会得到人们的信赖，而不能信守承诺、屡屡让人们失望的企业领导者，则会将好不容易积累起来的信任，一点一点地消蚀殆尽。满足人们的期望，是构建正面隐性价值的第一步，而持续不断地满足人们的期望，则是保持正面隐性价值、不断提升其他层面隐性价值的关键要素。事实上，这样的例子实在是数不胜数
惠普公司首席执行官卡莉·费奥莉娜公开承诺，要使业绩从每年12％的增长水平，上升到每年的15％，并使公司至少能够保持或获得更高的利润。对于投资者来说，卡莉·费奥莉娜不仅提出了一个标杆，也强化了他们对惠普公司的信心。但是，当卡莉·费奥莉娜于2000年11月13日告诉投资者，第四季度的利润没有达到预期的目标，而是要低几个百分点的时候，惠普公司的市场价值立马在5天之内，蒸发了整整230亿美元！有意思的是，当时，惠普公司只有第四季度的利润率稍稍低了几个百分点。事实上，该公司2000年的利润，要比1999年整整高16％！尽管如此，一个季度的不足，还是让惠普公司遭受了极其惨重的损失。不幸的是，惠普公司的这个案例并非个例，而是具有很大的普遍性。当企业领导者不能信守其承诺的时候，投资者的信心就会大打折扣，这样，不仅他们的职业生涯会面临极大的风险，更重要的是，企业的隐性价值也会受到极大的损害。事实上，就在过去两年中，好几家公司的首席执行官就已经在其任期届满之前，被炒了鱿鱼。
l 福特汽车公司首席执行官雅奎斯·纳塞尔 因在普利司通轮胎（Bridgestone）和梵尔司通轮胎（Firestone）爆胎事件处理过程中失去福特家族的信任，而被迫辞职；
l 施乐公司首席执行官里克·托曼 承诺为公司带来较好的业绩，却在公司多次重组过程中惨遭滑铁卢，导致公司利润下降、业绩无起色。终因公司股价急跌60％而去职；
l 联合航空公司（UAL）首席执行官詹姆斯·古德温 就在宣布联合航空公司有可能倒闭后不久，詹姆斯·古德温迫于倒古联盟的压力而宣告辞职。此时，离倒古联盟开始重新审核合同仅几天之遥；
l 马特尔公司（MATTEL）首席执行官吉尔·巴拉德 在马特尔公司出现财务混乱丑闻被披露后不久，吉尔·巴拉德拿了5000万美元的解约金，开路走人；
l 朗讯公司（LUCENT）首席执行官理查德·麦戈文 未能兑现为公司带来大逆转的承诺，而不得不下台；
l 宝洁公司（P&G）首席执行官德克·嘉格 先是承诺为公司带来高增长却未能实现，随后又提前宣布第三季度利润低于预期，致使公司股票在一天之内损失了30％的市值，而被迫下台。
在许多这类案例中，管理人员因失信于员工、顾客，和投资者而被迫辞职的现象，是屡见不鲜的。而其中大部分例子，都是因为最终不能实现其所做出的承诺。正如著名的商业咨询顾问兰·夏龙所指出的那样：
华尔街对越来越高的季度赢利的渴望，给首席执行官们带来了令人不可思议的巨大压力。当首席执行官们无法实现这种期望的时候，他们所做的一切努力都会变得一文不值。一旦公司股价出现跳水，首席执行官们的可信度和领导能力就会受到质疑。另外，由于公司股票期权的价值会随之大幅下挫，因此，员工的士气也会受到极大的打击，企业将失去所有的动力，来获得必须获得的变化。此时，公司首席执行官大都会变得心烦意乱，不知所措；而员工们则开始变得唠唠叨叨。此时此刻，您会感到前所未有的筋疲力尽。
光有一个好计划是远远不够的
收益计划并不一定会带来更好的收益，因为即使一家公司拥有了一位非常优秀的掌门人，它也仍然有可能完不成以前确定的收益计划，甚至于出现亏损。因此，善于与所有有关的各方——特别是投资者和内部管理人员——进行有效的沟通，是管理层在企业无法完成原定计划甚至出现亏损时，仍能得到信任的一大关键。下面所举的这个例子，就对沟通的重要性，作了很好的说明。
在公司相继发生“探索者”汽车频频爆胎、与轮胎供应商普利司通/梵尔司通交涉不果、不得不大批“召回”“探索者”汽车、致使公司利润大幅下降等一系列事件以后，福特汽车公司前任首席执行官雅奎斯·纳塞尔被迫辞职。很显然，他的去职和福特汽车公司的权力架构直接相关。雅奎斯·纳塞尔是一位很强势的首席执行官，但却不是一个圆滑的沟通者。正是由于他在沟通方面所存在的弱点，使他最终失去了福特家族、尤其是比尔·福特的信任。当时，雅?