老板这边 员工那边
成小人。
孙虹钢：
如果员工只是为了反映情况而打小报告，那么他的风险很高。比如，你觉得这个中层很差呀！你想跟老板打个小报告，检举他很差的方面。但老板用这个中层有自己的考虑，老板的视角与员工的视角不一样，所以，对于同样的事情，老板和员工的反应不一样。其实，老板各种情况都看得见。在这种情况下，员工打小报告就很容易被干掉。如果打小报告的目的就是为了争功、显示忠诚，而你的态度确实能够表明忠心，那你就可以给老板打电话、发短信、发电邮。发电邮容易被转发，比较危险。
第四部分第25节：企业的口号上墙
小报告的起因一般直接源自中层，小报告盛行显示出公司在管理上言论不通畅，所谓〃不平则鸣〃。以前，企业都设有意见箱，现在有干部评议制度。有的公司用无计名的方式评价中层，这样无法判断意见是谁提的。把员工意见用公司的标准信封，寄到公司人力资源总部。意见汇总后，再由公司反馈给中层干部，这种方式让员工有表达自己意见的自由。有时，小报告就是为了发泄，有了通畅的渠道，小报告自然会减少。
袁岳：
老板用哪种方式处理小报告很重要。老板说：〃打的好，要多打。〃或者说：〃不要打了，不好，有事情直接对当事人说。〃或者说：〃我去处理，你假装没这回事。〃这是不同的管理方式的问题。员工向老板表示忠心后，有可能影响中间管理层的态度。在小人辈出的年代，老板实际上爱听小报告。
小报告是几难现象。首先，老板特爱听这个。康熙还曾微服私访，专门找小报告去。但如果真正是规模型组织，小报告是靠不住的。有些小报告根本无法查实，比如，如果我举报你三次，都与生活作风有关系，那你就完了。小报告考验打小报告的人和收小报告人的智慧。如果能够处理好，就不会让管理层解体。如果处理不好，打小报告、听小报告成了风气，那么最后中层就没有报告了。有个房地产企业，有中层，但中层只管拿钱。中层说：〃因为大家都向老板汇报，所以我们就不管了。〃打小报告、听小报告都是一种艺术。
博弈点24
企业的口号上墙、上桌、上房顶、
上横幅，可能不是文化，是武化
孙虹钢：
有的公司有文化，但看起来没文化，老板从来不讲我们公司的文化如何如何，但其实大家有感觉。联想在人力资源部门里设立了企业文化专员，有的公司还专门设立首席文化官。三星和惠普的文化很出名，成为企业口碑的一部分。三星公司周末经常组织员工去香山捡垃圾，每个人发一个口袋，结果发现中国员工捡的很少，只有半袋，韩国员工捡的多，能捡满满三口袋。为什么呢？因为韩国员工看到水潭里有垃圾，就下到水里，把水面上的垃圾捡起来。这种中外员工之间的差异，其实就是文化差异。三星每个月都在公司电梯间更换公司的招贴画，惠普到处通过媒体放大它的五条企业文化标准。
第四部分第26节：文化就是价值观
袁岳：
文化就是价值观。文化要用〃化〃的方法，重视沟通，企业文化是企业的〃文〃化不是〃武〃化。选人的时候已经决定了文化，把王八蛋选进来变成王七蛋不可能，选人是选价值观相同的人。管理层、人力资源总监的沟通能力也会直接关系到公司是不是有文化。
第一，要有〃文〃，才能〃化〃。到底有什么〃文〃，才可以〃化〃呢？企业需要不断反思、总结、提炼自己的文化，然后才能用这个东西去〃化〃员工。〃化〃是一种既有形又无形的过程。比如，联想的杨元庆在推行家园文化时，在联想生产线上每个工人面前放有一个专门看生产规格的显示器，另外旁边放一个KTV歌曲放映屏。这种细致的安排调节了枯燥的工作，体现了一种人文关怀，不是用硬的东西推行软的文化。文化不是武化，军队式的管理不是文化。
第二，企业的文化，不是机关的文化，也不是学校的文化。有些企业文化搞得像机关文化，但企业和政治组织的方式是不一样的。对于企业，即使做一些社会公益性事情，也是站在企业角度做的。企业的文化，也不是企业老板的文化。老板是个自然人，而企业是一个组织。文化是团队的共识，不是老板一个人就能代表的。大量的企业认为企业的文化就是老板的文化，过于突出个人，也会失去文化的弹性空间，成为金字塔式的管制武化的变异。
第三，文化是本企业的文化。一说到企业文化，人们很容易想到CIS、口号等等。口号是原则性的东西，而原则性的东西没有区别。比如，〃顾客至上〃，〃为顾客创造价值〃。这些口号有区别吗？没有！什么有区别呢？细节！让人们记得本企业的文化，靠的是细节，是有特点的行动和事件，有新鲜感的行动和事件。细致的做法和有特点的行动或事件构成了这个企业的文化。
孙虹钢：
好的文化是员工身处其中，自觉去做，而不觉得是文化了。它已经成为了融化在员工血液之中的东西，真的成为习惯了。
袁岳：
有些企业的标语和口号上墙、上桌、上房顶、上横幅。但我们发现，这些上墙、上桌的企业并没有什么文化。另外一些氛围好、员工素质好的企业，墙上也没有太多标语和横幅。在把文化变成简单形式的时候，它们通常不一定是文化。
第五部分第27节：鼠标加水泥
孙虹钢：
有一家水泥公司，一进门，就看到大厅里供着一尊弥勒佛，走廊和各个办公室都挂着横幅，内容基本都是老板的各种题词、语录，比如，〃鼠标加水泥〃，〃以水泥为支柱，以文化为依托〃，那都是老板的格言。这家公司每天早晨八点上班之前要提前五分钟念一遍宣言，类似〃我志愿加入公司〃等等。这是文化吗？有点儿让人受不了。
袁岳：
这就是我所说的〃武化〃。对于低层次的加工企业，武化特点的文化可能或多或少还是有效的。在联想公司发展的早期，在柳传志时期，规定迟到要罚站五分钟。杨元庆时代的管理更柔和一些。不同层次的公司，适用的文化不一样。在一个朋友的公司里，墙上挂了这样的书法：〃做大事，怀童心〃，你会感觉这句话讲得有文化。如果你讲一些最高指示之类的话，一听就让人觉得没有文化。人凭着本心、良心和直觉来判断有没有文化。对于文化，很重要的因素是感召力，要让人心向往之、跟随之、愿意为它做些事情。能打动人的文化一定是具有凝聚力和号召力的。
孙虹钢：
判断一家公司是不是有文化，可以看普通员工是不是愿意向别人介绍公司。企业文化可以外化。
袁岳：
外人感到员工充满激情，这也是企业文化外化的表现。盖洛普公司创立的〃盖洛普路径〃就强调了员工敬业是拥有客户忠诚的关键，而客户忠诚是公司实际利润稳定增长的关键。
博弈点38
出勤状况不好，老板进公司看见没人，
第一感觉就是办公室租亏了
袁岳：
当员工时，自己没有准时出勤都是有理由的。当老板后，员工没有准时出勤都是有问题的。老板觉得最好的员工是来得早、走得晚的。从员工来说，最好允许他来得晚、走得早。进入管理层的资深员工认为：我的工作是高级的、创意的、重要的，即使我不在公司，我也在想着工作，那些没创意的操作型员工才应该考勤，公司对我们应该网开一面，最好采取灵活的考勤制度。但普通员工就会说：〃如果资深的员工做不到考勤，为什么要求普通员工这样做？〃
第五部分第28节：权力的转移
作为管理机制，考勤有很多问题。比如，有的员工虽然准时考勤了，但不出活。有的员工虽然没有准时出勤，但准时出活了。考勤是一种职业状态的需要，客户觉得九点钟该上班了，打电话三次没人接，他就会觉得：〃这是什么公司！真不专业。〃如果有的员工来晚了，十点钟才来，其他员工就会心想：〃我真傻，别人十点才来，我明天是不是可以11点来啊？〃这样再发展下去就没有人来上班了。从总体上说，考勤是要求一种特定的工作状态，像一种默契和约定。在特定的时间，你应该在，如果这种默契被打破了，那么公司与你的交往就无法进行下去。如果客户投诉说找不到某员工，就对公司产生负面影响。
考勤不是一项好制度，但它是维护最低限度职业状态的技术手段。考勤考好了，工作不一定做好。但如果连考勤都无法保证，在职场上肯定会有问题。
新经济对职业着装、是不是准时上班要求得不是那么严格了。在《PowerShift》（《权力的转移》，中共中央党校出版社，1990）一书中讲到SOHO族就可以在任何时间、任何地点办公。但实际上，网易等新经济公司的员工仍然是每天整整齐齐地上班的。虽然在网上能解决很多问题，还是在一起现场交流效率最高。考勤不是好制度，带来不舒服的感觉，但是它是必要的约束。
孙虹钢：
大学刚毕业时，我在国家工商局的《中国工商报》上班，这是事业单位，规定是八点半上班。但几年中，我八点半准时上班的不超过十次。后来，我做了一个小公司，突然发现特别需要员工准时上班。现在，我在编杂志、报纸，编辑部不要求坐班，但如果我发现编辑们按时在那里坐着，心里就暗暗高兴。考勤实际上是〃考懒〃，看看谁偷懒了。我对编辑们提了两个要求：第一，星期一你可以和人逛街，没人管你；第二，不要跟我讲你有什么星期六和星期天，我们的工作是弹性工作制，那就意味着是7／24。人与人可能不一样，我试过上午睡到自然醒，十点或十一点到单位，下午四点就回家，好像一下子就特别懒散了，我觉得这样做会把人废掉的。不通过考勤这种手段，怎么衡量员工对待这份工作的态度呢？事实上，特别在意工作的人，会全身心地投入，不用公司说，自己都会来得很早。
第五部分第29节：想象力空间
袁岳：
从老板的角度来看，最喜欢准时出勤，又特别出活的。其次喜欢准时出勤，还可以出活的。第三喜欢的是不准时出勤，可以出活的。最不喜欢的是不准时出勤，也不出活的。员工喜欢出活，但喜欢不一定准时出勤。员工觉得：〃我的活大致交待了，没少出勤，也对得起你。如果我没出勤，没出活，但有理由，比如生病了，也应该得到尊重和理解。〃但老板不喜欢这种情况。从这个问题的喜好顺序来说，老板与员工有反差。老板要维护秩序，他需要一种存在〃presence〃，看着大家忙忙碌碌，觉得很好。当员工出现在老板的视线中之后，老板有安全感。哪怕稍微少干一点儿活，也没关系。如果一进去公司看见没人，老板第一感觉就是办公室租亏了。如果稀稀拉拉来两个，又来两个，老板马上想：〃人家看我们公司像什么？客户来了脸面往哪儿放？〃在老板眼里，公司是一个专业组织。而员工看到的是自己，觉得：〃我对得起你呀！你看他天天加班，干的活还不如我多呢！〃
孙虹钢：
老板总是想要控制员工。如果员工总在眼前，老板就觉得放心。如果总是不在，老板就会想：〃是不是跳槽啦？还说不定干私活呢！〃
袁岳：
看不见人的时候，想象力空间挺大的。
孙虹钢：
在员工活干得不怎样时，出勤状况好容易得到老板心里的原谅。员工的态度就是在说：〃你看我天天来，没功劳还有苦劳啊！〃金山公司的HR向我介绍他们提升员工出勤状况的经验，他们要求软件工程师也要考勤。老板提出：不准时出勤就罚款。但人力资源总监觉得不好，就采取了心理加压的方法。每天早晨，人力资源总监和部门经理在电梯口向每个晚到的人微笑着说：〃你好，早上好！〃员工一开始感到紧张，赶忙说：〃啊？我迟到了吧？〃领导们呢？就皮笑肉不笑地回答：〃我不知道啊！〃他们这种苦肉计会给员工制造出一种内疚感。三天之后，确实没有人再迟到了。但这样真的能达到很好的效果吗？恐怕大家心理仍然很不舒服。
袁岳：
让你面对人产生内疚?
