201-卡莉·费奥瑞纳传

吕矗僮菀换岫堑幕鳎咨砹私饣萜帐侨绾谓猩摹！　　　?br /> 　　　　　　这使惠普有足够的时间成为美国最优秀的小型公司。帕卡德不断敦促下属要做好，他措辞最严厉的便笺已经成为收藏家的珍藏——在40年后的今天仍然被得到它们的人所珍视。有一次他对财务人员说：“这荒谬绝伦，证明你们蠢到家了。”市场营销部得到过另一条斥责：“浪费资金，违背原则。”还有一条写给最早的电脑工程师的两行字的便条——现在从惠普档案里已经找不到了，却仍然被称为“惊讶！”便条，因为第一个收到它的人反应就是这样。　　　　
　　　　　　这些便条为什么成为惠普的传家之宝？惠普的老员工寻找恰当的表达很费了些功夫，但他们尽管措辞不同，最终都归结为同一个解释：这些非常苛刻的便条值得保存是因为它们显示了戴夫·帕卡德是如何事必躬亲。在这个很多公司满足于第二名水平的世界里，帕卡德就像一个严格的家长，希望自己的孩子尽最大努力。帕卡德那一代的惠普员工成长于大萧条时期和二战的伟大战斗中，帕卡德的严厉之爱对他们确实很有效。他的一位挚友说得好：“戴夫雇用的是普通人，然后让他们做出了不平凡的成绩。”　　　　
　　　　　　有时候帕卡德做得有点过分。有一些最严厉的斥责令对方震惊不已，以至于不愿再去上班。他们在家里呆上好些天，觉得自己肯定被炒了。在这种情况下，帕卡德的妻子露西尔会对他说：“戴维（帕卡德的名字），你对那个人太过分了。”他要稍过一段时间才能同意妻子是对的。然后，戴夫·帕卡德会去那名员工的家里向他道歉——比如，他说了一些无心之言、惠普还有一个职位缺人、如果有人再试一试不是很好吗，等等。　　　　
　　　　　　就在人们认为戴夫·帕卡德过于苛刻的时候，他也会表现可爱、和蔼的一面，这时即使最不好打交道的人也会软化。在计算机时代的初期，惠普工程师保罗·埃利设计了一个项目，这个项目要求惠普把正在制造的一台价值100万美元的计算机的使用权归他，不让客户使用。埃利对自己的计划感到非常兴奋，但又担心公司高层不会批准。他带着30张幻灯片走进帕卡德的办公室，决心通过大量演示来证明自己的计划行得通。　　　　
　　　　　　当他放到第3张幻灯片时，帕卡德说：“你可以实行这个计划。”　　　　
　　　　　　“我为你准备了一整套演示！”埃利忍不住插嘴。他的肾上腺素现在涌动如此强烈，以至他都刹不住车。“我能够向你证明我需要这个项目！”　　　　
　　　　　　“你不需要证明了。”帕卡德回答说，“我可以根据你的热情判断，实行这个计划是正确的。”　　　　
　　　　　　在其后的十几年里，埃利为惠普设计了一套又一套的计算机系统，最终成为公司的执行副总裁。每当人们问他为何有勇气在一个尚未确定的领域如此迅速地推进，他都会讲述第一次同帕卡德打交道的故事。　　　　
　　　　　　1957年，帕卡德希望将惠普精神汇编成文。他首次公开采取行动是在加利福尼亚度假胜地纳帕谷召开的经理会议上。饭后他把众人召集到一起，把发言稿下发到每个经理手中，这样他们就可以逐字逐句地对照他的讲话。他首先从强大的赢利能力谈起：“这个目标是其他所有目标得以实现的基础。”帕卡德希望税前收入达到销售额的20％，即使在不景气的年份也是如此。这是一个令人激动而且雄心勃勃的目标，很少有美国公司能够实现，无论在当时还是现在。但到那时为止惠普一直取得源源不断的丰厚利润，帕卡德希望公司永远保持这种利润率。他和休利特希望实现的其他所有目标——良好工作机会、技术创新等等，都要以利润为依托。帕卡德咆哮着说，任何无法接受这个利润目标的人，“无论现在还是将来，都不会在公司管理层中占据一席之地！”　　　　
　　　　　　然后，帕卡德提到了他最喜欢的词：贡献。惠普生产的设备应该对电子工业的发展做出贡献，应该生产所有（以他的话来说）“质优价廉”的产品。（尽管外人会开玩笑说惠普的HP简称代表的是英文中“高价”一词的起首字母，但惠普产品的质量从来没有人质疑。）然后就是雇员问题：让惠普员工分享公司的成就，根据其工作表现提供工作保障，确保工作能给员工带来满足感和成就感。惠普将好心地保留那些生产能力下降的老员工，但不会提供终身职位。最后，惠普应该表现良好的责任感，自力更生，不形成债务。　　　　
　　　　　　经理们喜欢这个发言。几个月后，惠普宣布了上市计划，把公司10％的股份出售给外面的投资者。这次上市取得了巨大成功。在上市交易的头一年，惠普的股价几乎涨了一倍。1958年初，当惠普发布第一份年度报告时，帕卡德在报告中提到了他关于整体商业哲学的一些想法。其中包括了纳帕谷会议归纳的大部分原则：做出贡献，质优价廉，相信“利润是实现公司其他所有目标的手段”等。在报告的结尾处还提到了一个令人向往的目标：为员工创造一种融洽、宽松的气氛。　　　　
　　　　


第一章　梦幻组合惠普的走动式管理模式

　　　　　　　　
　　　　　　　　　
　　　　　　至此，惠普的走动式管理模式得到大力推广，与老公司僵化的等级制度相比，它令人耳目一新而且富有吸引力。公司两个创始人都喜欢在员工当中走动，和有空闲的人聊天。与科学家和搬运工的简短闲聊令休利特和帕卡德对自己公司了如指掌。此外，普通员工也欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，因为公司老板都希望听取他们的看法。当惠普规模越来越大时，最初的这种小公司的同事关系仍然在很大程度上保留了下来，因为比尔和戴夫仍然非常平易近人。　　　　
　　　　　　尤其是休利特，他首先开创了后来被称为仆人领导的方式。1971年，在他去日本旅行之前，他发电报给惠普驻东京的地区经理迪克·洛夫，问他是否需要自己从美国捎什么东西。洛夫回答说：“这里很难找到正宗的玉米饼。”当休利特抵达东京机场时，他递给洛夫12个塑料袋，每个袋子里有12个玉米饼。休利特有点抱怨地说：“我只能去商店里买这些。如果你早点说，我就能去圣何塞的农贸市场买真正正宗的了。”在接下来的几年里，洛夫竭尽所能拓展惠普在日本的业务，夜以继日地工作。他本来就是一个雄心勃勃的经理，但现在更有了额外的动力：他不想让自己的老板兼朋友——比尔·休利特——失望。　　　　
　　　　　　在巡视的时候，帕卡德和休利特如此认真地听取下情而且完全不讲什么等级尊卑，因此不知情者认为他们的系统类似于集体管理。事实并非如此。惠普营销经理德怀特·约翰逊曾刻薄地评论：“他们告诉我们集体意见是什么，然后我们再设法接受。”在小事上，帕卡德和休利特非常谦虚，总是乐于听取不同意见。但在大事上，他们非常相信自己的判断。　　　　
　　　　　　此外，这两个创始人也都非常喜欢当家长。在公司的烧烤聚会上，戴夫·帕卡德会系上印有“老板”字样的围裙，把滋滋作响的肥嫩牛排逐一递给数以百计的下属。那一天他不仅让所有员工得到了薪水和成就感，而且还为他们分发食物（副总裁负责分发马铃薯和蔬菜）。另一方面，在二战之后，休利特趁地价便宜的时候在帕洛阿尔托附近山上购买了一百公顷的土地。之后，他向新住民出售一公顷或两公顷的土地，其中包括惠普的部分员工。他的售价很合理，传达了明确的信息：惠普将提供你所需要的任何东西，因为它的创始人资源丰裕、眼光长远、仁慈慷慨。　　　　
　　　　　　他们两个也把自己的道德准则灌输到公司的方方面面。吹嘘和欺骗都被严令禁止，违者会遭到解雇。早期一则刊登在《电子新闻》上的惠普广告就犯了这个不可饶恕的错误。它在大标题上打出了优惠价，但在正文中却说明这个价格只针对50件以上的大宗订货。两人中的一位写道：“再也别让我看到这种广告！”他的愤怒如此之盛，以至于笔尖把杂志页面都划破了。　　　　
　　　　　　尽管如此，一旦员工们了解公司的规章后，他们会认识到与创始人顶嘴并逃脱惩罚是可能的。度假时，帕卡德要求低层管理人员在饭后表演讽刺小品，以公司高层作为取笑对象。他对公关部经理戴夫·柯比说：“取笑任何人都可以。但是对我和比尔的嘲讽要最尖刻。”当然，人们尽可以在一个晚上肆意嘲弄休利特横冲直撞的开车风格，责怪帕卡德如同喃喃自语般的发言，甚至让舞台上的帕卡德扮演者斥责源源不绝的“无法胜任工作”的人。到小品结束的时候，帕卡德威胁说要炒掉公司一半的人——包括观众中兴高采烈地大呼小叫的经理们。　　　　
　　　　　　就在无意之间，惠普的创始人造就了无比坚实的团队精神和信任感。保罗·埃利在来到惠普的第一周就注意到了这一点。他是从东海岸的斯佩里陀螺仪公司跳到惠普的。斯佩里公司的劳资关系非常差，工程师们拆除了车床，把车床零件藏在衣服下面，偷偷运出工厂，只是为了跟老板作对。在惠普，存放重要部件的库房终日开放，没有任何警卫值守，出入也无需登记。人们拿取工作所需的部件，但不会多拿。“如果有人有丝毫偷骗行为，”埃利回忆说，“车间里其他人就会好好教训他。管理人员根本无需插手。车间工人们的共识是，‘你在偷大家的东西，赶紧住手！’”　　　　
　　　　　　当惠普进入60年代，帕卡德决定避免在帕洛阿尔托形成巨型的企业园区。相反，他要在其他城市复制惠普的小公司优势，把势力扩展到科罗拉多州的拉夫兰、额勒冈州的科瓦利斯、爱达荷州的博伊西等地方。他创造了一个惊人的分散型企业，这个企业有很多小企业群，每个企业群都生产自己的产品，并自主制定日常商业决策，总部不作过多干涉。这些新企业很多都像地处偏远的大学城，附近有很好的狩猎、垂钓或滑雪场所。这很有利于招募员工，也使他们同其他不道德的大公司接触的机会降至最低。一般来说，部门经理自己就可以把惠普模式渗透于这些新公司。如果他们需要帮助，休利特和帕卡德也会很乐意前往，施展自己的魅力。当休利特在某个周末到加利福尼亚州圣罗莎参观一家新的惠普分公司时，他惊讶地发现仓库是上锁的。他留下了一个条子：“请不要再锁上这间仓库。”这造就了又一个新的传奇故事。当别人复述这件事时，休利特被说成那天带了钳子，把锁夹断了。这种说法有点夸张，但却被听者善意地接受了，因为这让每个人认识到了故事的意义所在。　　　　
　　　　　　在休利特带动下，海外市场也迅速采取了这种形式。他12岁时曾在巴黎呆过一年，1945年曾作为美国陆军军官驻扎在日本，负责评估敌人的战时技术状况。这些经验使他很早就成了一名国际主义者。1957年，欧洲国家签署了《罗马条约》，迈出了形成经济共同体的第一步，这时休利特就提出有朝一日惠普在美国以外的市场将比本土市场更大。有人表示怀疑，但他仍然坚持己见，在瑞士日内瓦建立了惠普的欧洲总部，开始在德国生产设备，并与日本工业家建立了友谊——后来他们成了惠普在打印机业务中的重要合作伙伴。到1975年，休利特的预言实现了：惠普51％的销售额来自美国以外的市场。　　　　
　　　　　　在惠普扩张的同时，帕卡德和休利特的视野拓展得更快。他们参加企业圆桌会议并加入了很多大公司的董事会。帕卡德成了波音公司和谢夫隆化学公司的董事，休利特加入了大通银行和克莱斯勒汽车公司的董事会。在不同时期，帕卡德曾任各种重要或不重要的电子行业协会的主席或董事。这两个人认为，自己有责任帮助整个行业取得成功。此外，有时候有些业内团体也是很有趣的。他们都加入了波希米亚俱乐部，这是旧金山地区公司白领组成的一个秘密组织，他们每年在森林中的大型消夏活动历时数周之久。这些聚会有点大男子主义的味道，但也是结识商业领袖的好地方，例如他们就是这样结识了贝克特尔建筑公司的总裁，日后成为里根政府国务卿的乔治·舒尔茨。　　　　
　　　　　　1968年总统选举之后，帕卡德决定在自己称之为公共服务（而其他人称为政治）的领域碰碰运气。作为共和党总统候选人的积极支持者，帕卡德应邀成为尼克松第一任政府的国防部副部长。他在这个岗位上干了两年半。令他苦恼的是，在经营惠普时行之有效的方法在五角大楼却常常