向nba学习
个赛季的60多场比赛减少到48场比赛。
并不是BAA的思路不对，他们为了使得联赛好看，特别请专家考察了当时已经非常成功的大学篮球主客场赛制，并决定按大学篮球规则比赛。BAA队员也主要以大学毕业的选手为主。但是BAA在大学篮球规则的基础上也作了许多改造，比如一场比赛打48分钟而不是40分钟。并规定不能打联防，只能打盯人；由于比赛多了8分钟，因此队员的犯规次数由五次增加到六次。
BAA关于占领大都市的策略也是正确的。但是在第一赛季里，“大都市”战略并没有显示出今天这样的效果。当时纽约被称为美国篮球运动的“麦加圣地”，这里著名的麦迪逊广场花园体育馆内举行大学生比赛时总是人山人海，而BAA的大多数比赛被安排在一个只有五千座位的小体育馆举行。
BAA的职业篮球的优缺点在第一赛季中便暴露得非常明显。其长处是11位体育馆的老板们在如何经营和推销方面都是行家里手，其整个计划的立意和眼光也超过了以前任何篮球推广商。
BAA头两个赛季亏损严重。在第一个赛季失去4支球队并将联赛规模减少到48场后，BAA门票收入锐减，比赛减少之后也影响了联盟扩充新的球队。在进退两难的情况下。BAA总裁普多洛夫决定将NBL的明星球员乔治•；迈肯挖过来，因为这位身高2。08米的巨人是当时篮球场上的“摇钱树”。
争取迈肯的努力在实施过程中变成了一项更为庞大的扩军计划。精一外交的普多洛夫说服了有关各方，将迈肯以及他所在的明尼阿波利斯特皇家队和韦恩堡活塞队、罗切斯特皇家队、印第安那波利斯步行队共四去球队，从NBL“策反”到BAA。结果在1948年～1949年赛季中，迈肯所在的湖人队击败了华盛顿国会队，夺得这一个赛季的总冠军。在阻塞后的1949年～1950年赛季中NBL剩下的6支球队又全部加盟BAA，而BAA的始创球队之一普罗维凳蒸汽队却宣布解散。
从1949年～1950年赛季开始，即BAA吞并NBL之后，NBA的17支球队分成了3个赛区，开始了美国职业篮球新的发展历程。
BAA与NBL合并之后，职业篮球并没有蒸蒸日上，从1949年到1966年的近20年间，NBA的发展十分缓慢。1966年，NBA仅剩10支球队，大多数比赛平淡无奇，场上观众冷冷清清。队员的平均工资为一万美金，队员们必须自己掏腰包买球鞋，整个赛季也没有几场通过电视全国转播。NBA又在困境中挣扎。但很快NBA的老板们，迅速又让NBA恢复起来，这得益于NBA吞并另一个篮球联盟ABA。
NBA吞并ABA之后，NBA迅速的恢复了生命和活力，出现了“柳暗花明又一村”的景象。NBA从此开始以一个崭新的姿态出现于世。
NBA在不断地发展过程中，遇到了各种困境，能够解除这些困境的困扰，得益于NBA的老板们摆脱困境的能力和信心。在困境中求生存，这是任何团队都会面临的问题。
NBA的发展说明了一个团队，在困难和挫折面前要有恢复力，如果一个团队没有了恢复力，团队就会走向灭亡。
由此，作为企业的领导者，身上肩负着更大的责任，面临更大风浪的考验，失败便有更大范围的影响。而且，企业的领导者不但要自己掌握迅速摆脱困境的能力，也要知道如何帮助员工们建立起在困境中求生存的法则。
须知，企业的困境便是所有成员的困境，企业的失败便是许多个失败的汇总。对于领导者，恢复力的另一个含义便是领导众人在困境中求生存的管理能力。
而对于企业本身，建立团队的恢复力，更是在商场中驰骋的根本能力之一。可以说一个团队恢复力有多高，这个团队就有多强。许多领导者或许不解：团队中都是能力相当好的成员，但为何实力却无法充分发挥呢？这是因为在团队中，高恢复力或恢复力中等的成员，可能会被低恢复力的人所影响，从而影响团队的整体战斗力或表现。
那么如何建立一个高恢复力的团队呢？惟有经由有效的诱导，才可能让团队中低恢复力的人也能够被激励而采取有效的行动。对任何组织或企业而言，要帮助内部成员提升恢复力，找到具备良好“逆商”的人才不仅是一项挑战。更具有商业竞争上的紧迫性。然而，研究显示，全球企业的高级经理人普遍认为，八成（或以上）的员工都是属于“半途而废者”。另一方面，这些经理人也认知到，他们自己也要成为“登峰造极者”，才能在竞争中有立足之地。
另外，在当前激烈竞争的大环境下，很多企业的员工都承受着巨大的压力，也会面临着各种困境。遭受很多失败。那么，如何进行适当的事业规划，锻炼事业上的恢复力，也是摆在我们面前的一个问题。
失败是每一个人生活的一部分。那些成功者的不同之处在于他们知道如何面对困境和失败。如果要失败后，我们能从中解脱出来，加倍努力并且回到正确的轨道上，那么我们就有很大的可能实现最设定的目标。
英国前首相邱吉尔说过：“成功就是怀着积极的心态，从一个失败走向另一个失败的能力。”人生最难对付的两件事，就是成功与失败。如果我们都能像邱吉尔所说的那样去做，我们失败的次数就会越来越少，而成功的机会也就越来越大。
正是我们身处在充满机会与挑战的新经济时代，惟有了解自己的限制，提升自己响应逆境的能力，我们的团队，企业才能不为逆境所困，进而迈向颠峰。
第二章 NBA的训练智慧——没有受训的员工是负债敏捷训练：打好先发制人的闪电战
NBA智慧金砖：
无论多好的战略战术，无论有多么高明的指挥，若遇上了一群笨蛋，那么，这个团队必死无疑。因此，敏捷才是真正决定战斗中鹿死谁手的关键因素。行为动作的敏捷源于思维，尤其是直觉思维，而直觉思维的形成则在于后天无数次地训练。在速度战中，没有谁会给你充足的时间深思熟虑，你必须在电光火石间作出判断，而后出手。微软的名言之一就是：永远比人快一步，迅速摆脱对手。
篮球比赛，要求队员们必须灵活多变。在进攻中，只有敏捷的身手，才能迅速地摆脱对手，实现突破，最后得分；在防守，也只有敏捷的身手，才能更好的阻止对手的进攻，防住对手球员的突破。
一个小小的球场，可谓千变万化，如何在这种变化中，找到先发制人的战术。这是球员们以及教练都必须认真对待的问题。为此NBA教练们很注重对球员敏捷度的培养。他们要求球员，首先要有敏捷的头脑，在短短的时间（不足一秒）内，要根据球场上的变化，迅速调整自己的位置，做到攻防有序。光有灵活的头脑还不行，还要有敏捷的动作，当然动作的敏捷，与头脑的灵活是分不开，没有灵活的头脑，就没有敏捷的身手。
敏捷是决定球队成败的关键因素之一，也是球队战斗力提高的关键因素之一。我们看一个球队是否有战斗力，就要看球员的身手是否敏捷。一个反应敏捷的球队，他们在面对强手时，知道如何调整，如何能够通过实战的短短时间内找到对手的弱点，再利用自己的优点来对付对手的弱点。同时，他们也十分清楚自己的优势在哪里，自己的不足在哪里，如何利用优势，弥补自己本身的不足。这样的球队就能迅速摆脱对手的纠缠，给自己一个更大的活动空间。
一个优秀的球队如此，对于NBA这个大的组织而言，他们同样具有敏捷的“身手”，从NBA的发展历史中我们不难看出，当NBA在遭受挫折和重创的时候，他们总是以最快的反应，最快的动作来解决前进中遇到的这些困难和挫折，才使NBA这个组织，从困境走向了光明。
对于任何一个企业来说，在竞争激烈的今天，面对市场风云变幻，只有快速灵敏的反应和调适能力，才能让企业立于不败之地。所以，快速的反应和调适能力是企业竞争致胜的法宝。现在的商业竞争，没有什么秘密可谈，谁能在最短的时间内，做出反应并紧急行动，谁就能“称王”。
在激烈竞争的商战中，时间是战胜对手的一个重要因素，谁在时间上领先一步，就有可能取得节节的胜利。只有做到这一点才能满足新时代对人们的要求，并将你的技术革新变得方便实用，这样，你就会牢牢地占据市场，你也会以此为动力，不断发展。
比尔•；盖茨在“卓越”软件的开发上所表现出来的眼光与胆识，就是很好的说明。
“永远比人快一步，迅速摆脱对手”是微软在多年的实战中，总结出来的一句名言。这句名言在微软与金瑞德公司的一次争夺战中，表现得尤其淋漓尽致。
金瑞德公司根据市场需求，经过潜心研制，推出了一套旨在为那些不能使用电子表格的客户提供帮助的“先驱”软件。这是一个巨大的市场空白，毫无疑问，如果金瑞德公司成功，那么微软不仅白白让出一块阵地，而且还有其他阵地被占领的危险。
面对这种情况，微软面临的形势十分严峻，为了击败对手，微软迅速做出了反应。1983年9月，微软秘密地安排了一次小型会议，把公司最高决策人物和软件专家都集中到西雅图的苏克宾馆，整整开了2天的“高层峰会”。
在这次会议上，比尔•；盖茨宣布会议的宗旨只有一个，那就是尽快推出世界上最高速电子表格软件。以赶到金瑞德公司之前占领市场的大部分资源。
微软的高级技术人员们在明白了形势的严峻之后，纷纷主动请缨，比尔•；盖茨在经过反复的衡量之后，决定由年轻的工程师麦克尔挂帅组建一个技术攻关小组，主持这套软件的开发技术。麦克尔与同仁们在技术研讨会议上透彻地分析和比较了“先驱”和“耗散。
比尔•；盖茨闻风而动，立即制定相应的对策，决定放弃“卓越”软件的设计。而此时，麦克尔和程序设计师们正在挥汗大干、忘我工作，并且“卓越”电子表格软件也已初见雏形。经过再三考虑，比尔•；盖计划”的优劣，议定了新的电子表格软件的规格和应具备的特性。
为了使这次计划得到全面的落实和执行，比尔•；盖茨没有隐瞒设计这套电子表格软件的意图，从最后确定的名字“卓越”中，谁都能够嗅出挑战者的气息。
作为这次开发项目的负责人，麦克尔深知自己肩上的担子的分量，对于他来说，要实现比尔•；盖茨所号召的“永远领先一步，迅速摆脱。”，首先意味着要超越自我，征服自我。
但是，事情的发展从来都不是一帆风顺的，现实往往出乎人们意料。
1984年的元旦是世界计算机史上一个影响深远的里程碑，在这一天，苹果公司宣布它们正式推出首台个人电脑。
这台被命名为“麦金塔”的陌生来客，是以独有的图形“窗口”，为用户界面的个人电脑。“麦金塔”以其更好的用户界面走向市场，从而向IBMPC个人电脑发起攻势强烈的挑战。茨还是不得不做出了一个心痛的决定，他正式通知麦克尔放弃“卓越”软件的开发，转向为苹果公司“麦金塔”开发同样的软件。
麦克尔得知这一消息后，百思不得其解，他急匆匆地冲进比尔•；盖茨的办公室：“我真不明白你的决定！我们没日没夜地干，为的是什么？金瑞德是在软件开发上打败我们的！微软只能在这里夺回失去的一切！”
比尔•；盖茨耐心地向他解释事情的缘由：“从长远来看，‘麦金塔’代表了计算机的未来，它是目前最好的用户界面电脑，只有它才能够充分发挥我们‘卓越’的功能，这是IDM个人电脑不能比拟的。从大局着眼，先在麦金塔取得经验，正是为了今后的发展。”
看到自己负责开发研究的项目半路夭亡，麦克尔不顾比尔•；盖茨的解释，恼火地嚷道：“这是对我的侮辱。我绝不接受！”
年轻气盛的麦克尔一气之下向公司递交了辞职书。无论比尔•；盖茨怎么挽留，他也毫不松口。不过设计师的职业道德驱使着他尽心尽力地做完善后工作。
麦克尔把已设计好的部分程序向麦金塔电脑移植，并将如何操作“卓越”制作成了录像带。之后，便悄悄地离开了微软。
爱才如命的比尔•；盖茨，在听说麦克尔离开微软后，在第一时间里立即?