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麦克尔把已设计好的部分程序向麦金塔电脑移植，并将如何操作“卓越”制作成了录像带。之后，便悄悄地离开了微软。
爱才如命的比尔•；盖茨，在听说麦克尔离开微软后，在第一时间里立即动身亲自到他家中做挽留工作，麦克尔欲言又止，始终不肯痛快答应。盖茨只好怀着矛盾的心情离开了麦克尔的家。
麦克尔虽然嘴上说不回微软，但他的内心不仅留恋微软，而且更敬佩比尔•；盖茨的为人和他天才的创造力。
第二天，当麦克尔出现在微软大门时，紧张的比尔•；盖茨才算彻底松了一口气：“上帝，你可总算回来了！”
感激之情溢于言表的麦克尔紧紧拥抱住了早已等候在门前的比尔•；盖茨，此后，他专心致志地继续“卓越”软件的收尾工作，还加班加点为这套软件加进了一个非常实用的功能——模拟显示，比别人领先了一步。
嗅觉灵敏的金瑞德公司也绝非无能之辈，它们也意识到了“麦金塔”的重要意义，也为它开发名为“天使”的专用软件，而这才是最让盖茨担心的事情。
微软决心加快“卓越”的研制步伐，抢在“天使”之前，成功推出“卓越”系列产品。半个月后，“卓越”正式研制成功，这一产品在多方面都远远超越了“先驱”软件，而且功能更加齐全，效果也更完美。因此，产品一经问世，立即获得巨大的成功，各地的销售商纷纷上门定货，一时间，出现了供不应求的局面。
此后，苹果公司的麦金塔电脑大量配置卓越软件。许多人把这次联姻看成是“天作之合”。而金瑞德公司的“天使”比“卓越”几乎慢了3周。这3周就决定了两个企业不同的命运。
随后的市场调查报告表明：“卓越”的市场占有率远远超过了“天使”。将竞争对手甩在后面，微软给全世界又一次上了精彩的一课。
在各种各样的商战中，谁在时间上赢得了主动，谁就能领先一步，迅速摆脱对手，那么在行动中就有了取胜的主动权。这样，就会牢牢地占据市场，并以此为动力，不断发展。微软在“卓越”软件的开发上所表现出来的敏捷，就是很好的说明。
和许多管理方法概念不同，“敏捷”是从整体能力或表现的角度着眼的，它昭示了一种经营方式，对于公司，敏捷是有利于在顾客机会持续而不可预测地变化的竞争环境中运作的能力。
敏捷性可以从以下方面得以衡量：
改变的熟练性：改变，就是组织其人员、技术的方法，以及围绕自身组织外部资源，以更迅速更具成本效益的方式将产品或服务投入市场。
激励员工能力：体现在根据定单产生货品与服务，以及当改变可以被操纵以符合公司的竞争优势时，将其引入市场。
信奉信息与服务的价值。生产由顾客和市场机会拉动，这是公司敏捷性的最终指标。
传统的模式从内向外管理公司，而敏捷性的熟练程度则根据下列方面度量：其自外向内管理的能力，由市场机会启动并配置有效的资源，包括与其他公司联盟获得的资源，以响应那些机会。
更加深入地分析，敏捷性具有两种“境界”，既“响应机会”，和“创造机会”。
解决方案提供者。他们不是只盯住产品，更加盯住关系。与顾客间超越产品到增值服务的持久关系，往往是更加有意义的财富源泉。
协作性，这同时体现于企业内部和外部，在内是团队，在外是虚拟组织。敏捷企业在外协作开拓市场机会，以满足顾客拉动的市场需求。
适应性。它可能来自可重配置、可升级的生产设施，或是能创造性地响应顾客需求的机动和柔性的工作中心。在此，柔性无疑是重要的。
知识驱动。他们的产品和服务具有高增值的内容。这些属性是相关的，而不是相交的，但全部是聚焦于顾客的。敏捷性构成框架，使诸如柔性制造单元的战术性布置具有意义。一个真正的敏捷性公司总是将他们的眼睛紧盯他们的客户——这是惟一有主动的意义和效益的途径。
第三章 NBA的攻防智慧——球场上更需要的是枭雄球场上更需要的是枭雄
NBA的各种比赛，离不开战略战术。战略战术是打败对手的关键。NBA在几十年的发展中制定一整套完整的战略战术，并在实战中，灵活运用。他们把战略战术的理论与实践完美地结合起来，创造一个篮球神话，给现代的篮球爱好者提供了一套完整的作战方案，也给我们的企业提供了无限的启示。
自苦英雄多磨难，自古英雄多伤情。在NBA里混，球场上的英雄是不会吃香的，球场上的英雄也是不会成功的，偶尔有点个人英雄主义倒是可以。不过此英雄又非彼英雄了。为达目的，不择手段，这是一个枭雄成功的必要条件，而在NBA里，他们需要的是你在球场上的成功，只要你在球场上成功了，那你就是英雄，所谓成者王败者寇，当为此也。
自古成就大事的，无一不是枭雄。球员们要想率领球队染指总冠军，建立起属于自己的王朝，就一定要成为一名枭雄。球员们在球场上的表现，用鲁迅先生的一句话最恰当不过了——痛打落水狗。即使在大好形势下，也不能松懈，一鼓作气，置之死地而后生。
想想赢政的铁腕，刘邦的阴险，铁木真的无情，我们就会明白NBA球队为什么会采取这种方式来建立一个属于自己的王朝了。
第三章 NBA的攻防智慧——球场上更需要的是枭雄对手定位术：摸透了对手的脾气就成功了一半
NBA智慧金砖：
在相似营销疯行的时代，最大的麻烦就是如何战胜对手的问题，第一名想的是如何远远地甩开对手，第二名想的是如何追上对手。蓝球高手并不是投不进蓝，关键是在他们面前总会出现更为强劲的干扰投蓝的高手。这就是任何团队和个人发展的大障碍。今天，谁小看我们的对手，谁摸不清对手的脾气，自然是难以出类拔萃的。
NBA球队在进行每一场比赛中，都不是一层不变的用同一方法对付对手。如何进攻，如何防守，如何突破，这些都需要先了解对手的情况，并根据对手的情况，制定出相应的战略战术。知已知彼，方能百战不殆。NBA球队的战略战术总是千变万化的，这与他们善于研究对手分不开的。
研究对手，首先要掌握对手的第一手资料。NBA球队的教练和队员们，最初多是通过文字报告来研究对手的攻防策划和每一个队员的技术特点，并根据对手的这些情况，制定出相应的战略战术。这种研究对手的方法一直沿用到今天。后来，随着时代的发展，科学技术的提高，NBA又采用录像带放映的方法来研究对手、制定战术。有人曾经夸张地说，如果录像带可以吃，教练和队员肯定会把它们吞到肚子里，以便更好地消化吸收。
当然为了战胜对手，仅仅靠录像是不够的，NBA的一些球队还会针对对手情况制作一些专题短片。通常，这些几分钟长的片子赛前会在更衣室中播放，让队员注意对方的重点球员和进攻策略。很多情况下，它们是对球员的文字报告的有力补充。
NBA球队的这种制定战略战术的方法，是我们企业领导者应该学习的。迄今，战略战术管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈欢迎。
我们知道在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略战术同样是不可或缺的。
而企业要制定战略战术，必须要了解对手，了解市场等，掌握这些情况下，你制定的战略战术才有实践意义。
有的企业制定的发展“战略”很多。不过，遗憾的是，其中有不少虽名曰战略，却看不出对竞争对手有什么研究，甚至看不出是否知道对手在哪里。这样的发展“战略”，目标、前景说得再动听，也只是一厢情愿的空想，步骤、措施订得再详尽，也只是无的放矢的空谈。一般来说，这种战略，只有当它被锁在抽屉里时才可能是正确的。真拿出来实施，不是全无用处，就是徒添混乱。
制定战略而不知研究对手，是一种致命的思想封闭。从当年魏源、林则徐他们开始，所谓“睁眼看世界”，无非是睁眼看对手。而且，不了解对手，实际也就不了解自己，因为自己的长短优劣，是比较于对手而存在的。这样，既不知彼，又不知己，还说什么战略？
那么企业应该如何根据市场变化，对手情况，制定出相应的战略战术呢？
首先要进行战略战术管理的情报研究。情报研究目的是为企业提供所需的信息，并把这些信息进行加工能力，使企业能够执行其所期望的在市场中取胜的战略战术。选择和制定企业的竞争战略是竞争情报研究的最关键环节，是在竞争环境及竞争对手的情报研究基础上开展的，关系着企业参与市场竞争的结果。
战略管理的情报研究是体现信息活动价值和效用的重要环节，是体现竞争情报“智力性”、“谋略性”的主要过程。竞争战略管理情报研究的主要内容涉及的问题有：
1、在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入新的或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？
2、在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？
3、在战略制定过程中有哪些战略可以选择？
4、在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？
5、在竞争策略实施的过程中还需要进一步监测的环境及竞争对手的因素有哪些？
6、影响战略选择和决策的关键信息要素有哪些？
企业要抢占制高点。企业信息化，在战略上，要遵循“整体架构、分步实施、追求最大回报率”的原则。
首先要选择好的产品。对一个好的管理软件系统来说，企业对这些资源的投入无疑是值得的，正所谓“磨刀不误砍柴工”，而对于一个并不能给企业带来相应回报的管理软件则是对企业资源的巨大浪费。那么，什么样的产品才算是优质产品？优质的产品必须要过三大关：产品体系的设计能力、架构体系、全面的解决方案。
上述这些问题是竞争策略情报研究的出发点，围绕这些问题开展的企业竞争环境和竞争对手的信息搜集、加工、分析和研究就是企业竞争战略情报研究的具体活动和内容。
其次，要掌握市场动态，根据市场的变化适时调整战略战术。在不断变化的市场中，战略正确与否，对企业的兴衰影响极大。如果企业的销售战略正确，即使经营效率不高，仍然存在盈利的可能；但反之，如果企业的销售战略不正确，这个战略执行得越好，企业的经营风险越高。企业为实现长期生存与发展，必须善于不断发现良机，及时调整战略，随时应变，使企业的销售管理与不断变化的经营环境相适应。
第三，就战略思维来说，最重要的是做“动态比较研究”，即研究自己的决策与对手的决策之间的相互反应、相互影响，在这个基础上确定自己的战略选择。这才叫知己知彼。所谓战略远见，就是在大局上能多看几步棋。你的决策，会引起对手的反应，你要考虑好对这种反应的反应，以及对手对你的反应的再反应，如此等等。空城计能成功，是因为诸葛亮一生谨慎，用兵从不弄险，司马懿知道这一点，诸葛亮又知道司马懿知道这一点，于是冒险侥幸。这当然只是小说家笔下的一个战术例子，但其中的博弈道理也存在于战略层面（当然，尽管也有成功的战略骗局，但战略博弈主要是守正而非出奇）。当年美苏争霸，军备竞赛，是战略博弈，苏联终于不支，最后全盘崩溃，与苏联的战略思维在关于对手及双方力量对比的研究和判断上的错误也有很大关系。
一些家电厂商打价格战，就要考虑，你降价，对手会作出反应，也降价，于是你想达到目的，就只能再降价，这样拼到最后，谁先支撑不住？会不会是你自己？
第四，要研究对手的竞争对手的发展策略，根据竞争者的现状，制定相应的策略。
所以，要有正确的战略，要掌握竞争中的战略主动权，就要看你对自己的战略对手研究得怎么样。不过，研究对手?