向nba学习

　　　　所以，要有正确的战略，要掌握竞争中的战略主动权，就要看你对自己的战略对手研究得怎么样。不过，研究对手不一定只是为了战而胜之，还可以是为了合作，实现共赢，从而制定更好的战略战术。


第三章　NBA的攻防智慧——球场上更需要的是枭雄借鉴整合术：“敢于师夷长技以制夷”

　　　　NBA智慧金砖：　　　　
　　　　这个世界上有一种快速成功的捷径，那就是复制别人优秀的产品，复制别人优秀的思想。天下成事之道，怎么能离开一个“借”字呢。别人拥有的，我也能借来拥有；这里没有的，我可以从那里借来，总之，仅一个“借”字就是以让我们拥有万人之长，拥有天下利器之最。当然，借不能盲目地借，还存在一个水土服不服的问题，还存在一个利弊整合的问题。总之，天下高手，无一个不是深谙“借鉴整合术”的高手。　　　　
　　　　NBA的每一个球队都是一些最善于借鉴经验的球队。“失败并不可怕，可怕的就是不从失败中吸取经验教训。”这是在NBA球队流传着一句话。NBA的球队，都会时不时遭受挫折和失败，如何面对挫折，如何面对失败，这才是最重要的。　　　　
　　　　NBA的球队就是在不断总结经验的基础上不断发展壮大起来的。他们总是借鉴别人的长处，来弥补自己的短处，不断地完善自己。在借鉴他人的经验时，不仅仅局限于战略上，他们还从战术上借鉴经验，并从个人的技术上全方位的借鉴其他球队的经验。在NBA球队中，球员、教练们不但从内部借鉴经验，还不时地借鉴外部环境的经验，以此推动着篮球事业的发展。　　　　
　　　　另外，他们还常常从其他运动中借鉴有益的东西，来完善篮球事业。当年的足球商战，虽不似武术打擂充满着阶级情民族恨，却也是一腔热血洒绿茵，誓在捍卫颜面残存的尊严。在上个世纪九十年代后期，一轮接一轮的足球商战，的确激发了球迷对足球的热情，迎合了当时正在启动的甲A联赛。NBA老板们把足球的这种商战经验也给借过来了。足球给篮球提供了足够的经验，一时的“商业”胜利，并不能强化自己的功底，虚心学习的态度才是更重要的。这是NBA球队最可贵之处。　　　　
　　　　对于一个企业来说，在管理上，如果能够有效的借鉴他人先进的成功管理经验，并把它运用到实际的管理之中，就能起到事半功倍的效果。　　　　
　　　　事实上，现在有很多企业，在管理过程中都自觉不自觉地借鉴了他人的经验。通过借鉴，可以扬长避短，充分发挥自身优势，让企业的管理更合理、更先进。　　　　
　　　　对于一个管理者，更要作一个“善借”者。　　　　
　　　　“善借”生财，借并非完完全全是借钱，无数富豪与企业的发迹史告诉我们：凡是可以为我们带来财富的东西，都可以借来利用，能借来的全借来，才能发大财。借关系网卖产品，借名人做宣传，借名气办公司等等，这就是能借的东西。　　　　
　　　　美国一出版商有一批滞销书久久不能脱手，他突然想到一个主意：给总统送去一本书，并三番五次去征求意见。忙于政务的总统不愿与他多纠缠，便回了一句：“这本书不错。”出版商便借总统之名大做广告：“现有总统喜爱的书出售”，于是，这些书一抢而光。不久，这个出版商又有书卖不出去，又送了一本给总统，总统上过一回当，想奚落他，就说：“这本书糟透了。”出版商闻之，脑子一转，又做广告：“现有总统讨厌的书出售”，不少人出于好奇争相抢购，书又售尽。第三次，总统接受了前两次的教训，便不作任何答复，出版商却又作广告：“现有令总统难以下结论的书，预购从速。”居然又被一抢而空，总统哭笑不得，商人却借总统之名大发其财。　　　　
　　　　1964年，尼克松在大选中败给了肯尼迪，百事可乐公司认准尼克松的外交能力，以年薪10万美元的高薪聘请尼克松为百事可乐公司的顾问和律师。尼克松接受了，利用他当副总统的旧关系，周游列国，积极兜售百事可乐，使百事可乐在世界上的销售额直线上升，尤其是他还帮助百事可乐占领了台湾市场。　　　　
　　　　这两个故事，都是借名人，借总统之名而为自己扬名牟利的。其实只要管理只要找准“借”点，然后巧妙发挥，它就能把你推向致富之路。在客观条件不变的前提下，充分利用现有的人力，物力，财力，发挥自身优势，挖掘自身潜力，是盈利的最佳途径。


第三章　NBA的攻防智慧——球场上更需要的是枭雄以变制变术：能制敌的打法才是最棒的战术

　　　　NBA智慧金砖：　　　　
　　　　再优秀的战术都是死的，只有人才是活的。多少失败者都因固执于刻舟求剑，而最终一败涂地，多少卓越者因其灵活，能以变应变，从而走向了成功的殿堂。在这个超速动态的社会里，任何以静制动的战术都将过时，只有以动制动才能更能摆平问题。当对手不变时，我们要开始变；当对手慢变时，我们要快变；当对手快变时，我们要彻底的变。千万要记住是适者生存，而不是强者生存。恐龙大，蚂蚁小，但恐龙不见了，而蚂蚁留了下来。　　　　
　　　　在NBA联赛中，球队们为了夺取胜利，总是根据对手的情况，时时调整自己的战术。他们在比赛前根据对手制定的战略战术，当运用到比赛中，如果对方的情况发生了变化，那么球队的教练，就会抓住时机，以暂停的方式，重新组织队员，采取新的策略。这就是说，对手的情况发生了变化，自己在战略战术上，以及球员的配置上，也要随时进行调整改变，不能一层不变。　　　　
　　　　如果一支球队面对对手的咄咄攻势，球队能够根据对手的进攻特点，及时调整战术，那么在很短的时间内就能收到很好的效果，打乱对手的节奏。这样的变化是NBA联赛经常出现的。无论比赛分数的差距有多少，或者说比赛时间只剩下十几秒也好，球队的球员们能够用稳定的心态，努力的去扭转被动局面。这种心态的变化也让人看到了NBA球队可贵的精神。　　　　
　　　　同样，企业的经营管理，也要根据市场变化、对手情况的变化，时时进行调整。企业如果守着一个固定的经营管理模式，不根据外因和内因的变化去调整战略战术，其在激烈的市场中的竞争就会削弱，甚至走向失败。　　　　
　　　　战略战术的调整，实际上就是增强企业在经营管理中的应变能力。达尔文曾经说过这样一句话：“应变力也是战斗力，而且是重要的战斗力。”“拿破仑得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是靠最善变的物种。”　　　　
　　　　适应变化、迎接变化，才能寻找到企业的生存点！因为蜕变，蝴蝶被誉为最有“禅意”的昆虫。同样，企业的成长也要经历一个蜕变过程。一颗种子，只要你给它一片适合的土壤，它就能生长；一个企业，只要抓住合适的机遇，它就有了蝴蝶蜕变的能量。这是一个处处充满“变”的时代：市场在变、需求在变、目标客户在变、竞争对手在变、生产成本在变、产销量在变、价格在变、员工在变、合作伙伴在变、计划在变……“变”每时每刻都在发生着。故有人言，这世界惟一不变的就是“变”，一切都在变。面对千变万化的内、外部环境，作为企业中高层管理者们，该如何去做呢？一句话，那就是要“变”。不仅要发现变化、适应变化，还要去寻求变化、应对变化。要打造自己及组织的“应变力”。　　　　
　　　　2002年，接近40％的美国CEO被解聘，淘汰率较2001年增加了25％。90年代CEO的解聘率较之80年代要高出3倍。高位、高薪、高风险，即在指出CEO要有本领处理各种变量。　　　　
　　　　归纳来说，一个拥有高度应变能力的CEO应该：一是要能掌握住组织内部的速度、创新、透明及市场上对手的实力。二是是一个处理风险的高手；这些风险包括利率、信用、价格等变化及政府政策改变可能造成的影响。三是要能洞察科技的变化，并且能够创造价值，赢得顾客。四是拥有执行力、谦卑及品德。　　　　
　　　　“应变”对政治领导人是“适者才能生存”；对企业领导人是“变者才能获利”；对我们每一个人来说，“应变”就是从“改变”中求“改善”。　　　　
　　　　企业的应变能力主要有两个方面。其一是应对内部变化的能力；其二是应对外部变化的能力。对于内部变化，管理者首先要做好内部人员的岗位调整、职责调整。让员工不断适应外部环境。就如NBA球队一样，在每一场比赛中不断调整球员。其次应对外部变化的能力。外部变化包括市场、竞争对手、环境、技术等的变化，企业应该根据这些变化，不断地调整经营管理方式和方向。　　　　
　　　　另外，企业的应变能力还包括对危机的处理能力。企业的危机处理能力，包括两个方面，一个是预警能力，一个是补救能力。企业在危机发生之前要保持足够的警惕，这对企业危机管理能力的检查至关重要。而当危机不可避免地发生以后，所要做的就是如何减少损失。　　　　
　　　　对企业的危机管理能力的检查至关重要，“它可以帮助领导人清楚企业的危机处理能力处在哪一个等级，从而找出差距以弥补不足。”　　　　
　　　　企业应对危机的五个步骤：　　　　
　　　　第一，迅速反应。危机一旦爆发，往往伴随着行政部门和新闻媒体的介入，此时企业必然处在外界的一片指责声中，若按兵不动或采取鸵鸟政策都是大忌，惟一有效的办法就是由发言人在最短的时间内发表坦诚的声明，承诺将迅速对危机进行处理，并及时对外通报。此时企业必须认识到，只有诚恳的态度才是挽救企业的惟一途径，傲慢无礼或推诿责任只能招致外界的更大反感，至于事件的真相到底如何，应在随后进行调查。　　　　
　　　　第二，说真话，赶快说。在危机管理时必须注意，一定要在被“揭发”之前把企业所掌握的真相老老实实地公之于众，也就是要“说真话，赶快说”。因为一旦外界通过其他手段了解到某些事实真相后，将会使企业陷于非常不利的局面。　　　　
　　　　第三，危机处理小组全面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果。时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。　　　　
　　　　第四，邀请第三方协助调查。在危机处理小组全面介入后，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢得公众信任。事实证明，在很多情况下，权威的介入将对危机处理起决定性作用。雀巢公司的“奶粉风波”恶化后，成立了一个由10人组成的专门小组，监督该公司执行世界卫生组织规定的情况。这些人中有著名医学家、教授、公众领袖乃至国际政策专家。此举大大加强了公司在大众心中的可信性。　　　　
　　　　第五，做好善后工作，尽快挽回声誉。企业发生了事故，必须承担起相应的责任。去年福特为凡士通轮胎的问题而名声大受影响。为挽回损失，公司耗资350万美元在全美200多家知名网站上刊登了一则告示：“有关凡士通轮胎一事，请点击福特的正式新闻主页。”主页上介绍了更换轮胎的地址、公司新闻公报以及联系方式。福特这则广告所传达的信息是：请相信我们的努力，一切问题都可以得到解决。调查显示，广告刊出后的头7天，点击数达到5000万次。虽然福特因轮胎事件声誉受损，但随后进行的大规模的广告活动至少证明它是一家负责任的企业。　　　　
　　　　第六，从危机中获利。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。　　　　
　　　　总之千万要记住：适者生存，而不是强者生存。恐龙虽然很大，蚂蚁很小，细菌很小，但是蚂蚁留下来了，细菌也留下来了，恐龙却不见了。　　　　
　　　　企业要看到自己处在什么样的生态环境中，是否找到了最适合你生存和发展的空间。如果这个问题不解决。再大的决心，再多的努力也是白费。比如说，狼非常强大。但是在北美洲，今天剩下的狼只有5000匹，而它的后裔同宗却有5000万条，为什么？因为狼很强，所以不愿意合作，这给了大家一个反思，适者生存，而不是强者。因此我们一定要学会适者生存的道理，懂得以变制变的方法。只有这样，才能在竞争激烈的市场中占稳脚跟。


第三章　NBA的攻防智慧——球场上更需要的是枭雄攻防并用术：出手毫不留情，守如铜墙铁壁

　　　　NBA智慧金?