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　　　　日本的松下集团，曾经发生大面积亏损，当时的总裁松下幸之助卧病在床。公司的各级领导决定“生产减半，工人减半”。松下看完决议后，亲自批复：生产即日减半，工人一个不能解雇。公司实施半日工作制，员工们深受感动，更加卖力工作，义务加班加点，拼命推销产品，短短几个月，松下公司库存销售一空，松下公司很快摆脱了困境。　　　　
　　　　日本公司的成功之法，使欧美企业家悟到：单打独斗的时代已经过去，光靠提高员工的个人能力而没有有效的团队合作、生生不息的团队精神，在竞争日益加剧的今天已经没有生命力了，团队精神才是一个企业真正的核心竞争力。　　　　
　　　　进入21世纪，团队精神更加流行，世界上的很多企业都在努力培养企业的团队精神，建立起各种类型的团队，把越来越多的工作交给团队来完成。这就是生活中的“蚂蚁规则”。　　　　
　　　　如果把一只蚂蚁单独放在一个地方，它只会毫无目的地乱爬，但当蚂蚁聚到一堆，情况就完全不同了，它们会建造复杂的蚁穴；搜寻食物，并长途运输把食物带回家；会保护待孵卵；在蚁穴的通道里，培植真菌等等。　　　　
　　　　你可以小看一只蚂蚁，但你决不能小视一群蚂蚁。在现代商战中，同样不能小觑团队的力量。团队的力量是无穷，一个企业是否具有团队精神是决定着其兴衰成败之关键。　　　　
　　　　NBA之所以能够把全世界的篮球精英聚集到一起，就是因为NBA有强大的磁力，也就是我们时常所说的凝聚力。NBA的凝聚力是五十多年发展的结果。五十多年的发展，使NBA形成了一个篮球品牌，形成了独特的篮球文化，并以先进的经营理念，把优秀的球员们聚集到了一起，并且使之爆发出高昂的士气。　　　　
　　　　对于NBA球员来说，他们虽然来自五湖四海，不同的国籍，不同的种族，但共同的爱好和志趣把他们联系到了一起，使之能够齐心协力、众志成诚的开拓篮球事业。这是形成了球队群体行为有效性的一种合力。　　　　
　　　　NBA还通过各种方式来增强团队的凝聚力和战斗力。比如在NBA进入50个赛季之后，NBA筹备了许多庆祝活动纪念他们走过的辉煌历程，身穿复古球衣作战就是其中的一个项目。每一支球队不定期地穿上自己之前最具纪念意义的时期的主场战袍，用以展示自己球队曾经的光辉，为球员增加一种荣誉感，从而加强球队的凝聚力和战斗力。　　　　
　　　　任何一个要想具有战斗力的团队，必须加强团队的凝聚力和士气。在我们的日常工作、生活中，我们常常会看到这样一些现象：有的团队内部，人与人之间勾心斗角，矛盾重重，干的不如看的，捣蛋的整肯干的，就算这个团队的目标再宏伟，再有吸引力，人们也不想多呆一天；而另一些团队却相反，成员和睦相处，互相帮助，关系和谐，能很好地完成工作任务。有的团队活力旺盛，处处充满生机，有的团队如一潭死水，没有一点生机。这就是一个凝聚力和士气的问题。　　　　
　　　　那么，我们究竟怎样才能加强团队凝聚力呢？　　　　
　　　　首先，让我们来看看高凝聚力团队有哪些特征？　　　　
　　　　成员之间意见沟通快，信息交流频繁，而不是互不理睬，老死不相往来；有良好的团队气氛，民主意识浓厚，关系和谐，成员没有压抑感；团队成员有强烈的归属感，并为成为该团队的一分子感到骄傲和自豪。而不是“孔雀东南飞”，跳槽现象不断；团队成员之间互相关心，互相尊重；团队为成员的成长与发展，自我价值的实现提供了良好的条件。　　　　
　　　　管理实践表明：有的关系融洽，凝聚力强，意见一致，团结合作，能顺利完成组织任务；有的团队成员之间意见分歧，关系紧张，想到摩擦，凝聚力差，个人顾个人，一盘散沙，不利于任务完成。　　　　
　　　　其次，再让我们来分析一下影响团队凝聚力的相关因素有哪些？　　　　
　　　　一是外部影响因素。当团队遇到外力威胁时，无论这个团队内曾发生过或正在发生什么矛盾，只要尚有一息向心力，那么成员会立即求同存异，放弃前嫌，一致对外，特别是当团队内部每一个成员都面临生死存亡的威胁和压力时，任何人没有单独逃避的可能时，团队的凝聚力会大大增强。虽然，有时这只是暂时的行为，但却有利于实现团队的即时目标。　　　　
　　　　在受到外力威胁时，群体通常会变得凝聚力更强，但这种现象是有条件的。如果团队成员认为实力悬殊，他们的团队根本无力应付外部威胁和攻击，那么作为成员安全之源的重要性就会下降，团队凝聚力就不能提高。另外，如果团队成员认为外部攻击仅仅是因为团队的存在而不是个人原因引起的，只要团队放弃或解体就能终止外部的威胁或进攻，团队的凝聚力也就可能降低。　　　　
　　　　二是内部影响因素。　　　　
　　　　第一、领导方式。领导是团队行为的导向和核心，采取什么样的领导方式会直接影响团队的凝聚力。美国心理学家温勒尔曾做过这方面的实验研究，比较了民主、专制和放任三种领导方式下的实验小组的团队气氛。结果表明：开放、民主型领导方式下的小组，成员有充分表达自己意见的机会，有较强的参政意识，成员之间团结协作、互助友爱，活动交往积极性高，因而有较高的凝聚力；而专制型领导方式下的则不同，领导独裁、武断，一人说了算，成员没有参与团队活动的机会，包括集体活动，甚至决策，所以成员内心里对这个团队非常不满意，牢骚满腹，彼此之间推卸责任，甚至进行人身攻击，其攻击性言论明显高于民主型领导方式下的团队。至于放任的领导方式，团队本身就如一盘散沙，人心涣散，凝聚力肯定高不了。


第五章　NBA的团队智慧精神战斗术：拥有灵魂才能越滚越大（3）

　　　　第二、团队规模。团队规模大小是影响团队凝聚力的一个重要因素。规模过大，一方面容易造成团队成员意见分歧，信息交流与信息沟通受阻，另一方面成员之间相互接触相对减少，关系淡薄，再者，过大的团队容易产生人浮于事，互相扯皮、不负责任，办事拖拉等现象，更有甚者，随着团队规模的增大，团队内部产生小集团的可能性相应增大。如果团队内部再产生小集团，无疑会降低团队的整体凝聚力。但是，团队人数过少，内部压力太小，会失去平衡力量，影响工作任务的完成，另一方面，会造成团队成员心理不平衡，有了矛盾难以调解与解决，从而降低凝聚力。　　　　
　　　　第三、团队目标。团队目标是团队奋斗的方向，是团队成员的共同行为导向，一个吸引力、号召力强的团队目标，如果再与个人目标相一致，使成员通力合作才能完成，团队的凝聚力就会增强；反之，如果团队成员的任务目标互不关联，成员间交往合作少，感情就会冷漠，从而降低团队的凝聚力。　　　　
　　　　第四、奖励方式。管理心理学的研究与实践表明，个人奖励与集体奖励方式有不同的作用。西方管理心理学的研究一般认为集体奖励方式可能增强团体的凝聚力，因为团队奖励会使成员意识到个人的利益和荣誉与他们所在的团队是不可分割的。为了争得团队的奖励，他们必须紧密地团结奋斗。团队奖励将促进团队间的竞争，而团队间的竞争会导致团队凝聚力的增强；而个人奖励方式可能增强团队成员之间的竞争力，各人顾各人，从而使相互协作的成员形成利益对立关系，弱化团队的凝聚力。我国的研究证明，个人奖励与团体奖励相结合的形式，既能调动个人的积极性，又能增强团体的凝聚力。　　　　
　　　　第五、团队成员对团队的依赖性。人们参加一个团队，总希望满足一定的需求，包括物质的和精神的。在这个团队里，他喜欢他，可能仅仅是由于他喜欢这个团队所从事的活动或所做的事情。那些具有较高文化水平和较多特殊技能的人寻求在团队中施展他们的才能的机会时，这种吸引力可能会更大。此时，如果团队成员的多种需求在团队中得不到满足，或满足得很少，团队也就失去其聚合的魅力。　　　　
　　　　第六、人际关系。一个人可以从某个团队内获得个人的满足，这是由于从其他成员的身体外观、态度和价值标准或能力方面，感受到的吸引力；或者是由于团队给予他心理上的慰藉。也就是说，在一个团队中，如果彼此间存在较强的人际吸引力无疑是一种聚合的力量，特别是团队中能够形成一个人际聚合中心时，使得团队比较容易规范团队成员的行为。实践证明，如果一个人加入一个团队的难度越大，说明这个团队的人际关系越好，团队的凝聚力就可能越强。　　　　
　　　　第七、团队以往达成目标的状况。如果团队一贯有成功的表现，团队在过去总是能够按照团队目标的导向很好地运行，它就会增强团队成员的信心，容易建立起团队合作精神来吸引和团结群体成员，在这样的团队中，内聚力的提高是为了取得共同的目标利益，使个人利益和团队目标直接联系在一起。一般来说，成功的企业与不成功的企业相比更容易吸引和招聘到新员工就是一个明显的例子。　　　　
　　　　第八、个性特质与技能。团队成员个性之间的共同性是团队行为一致性和建立共同观念、需求的出发点，共同性越多，越容易建立形成内聚力。例如，团队成员有共同的奋斗目标、理想、信念；相同的需要、动机、兴趣与爱好；相同的民族及文化背景；相似的个性及个性心理特征等，团队的凝聚力就越容易提高。尤其是在态度和价值标准方面的相似性，在团队环境中可能起重大作用。你完全可以想象得到，要是一个人和团队的价值观互不相容时，两者之间互相排斥的可能性有多大。　　　　
　　　　讲到团队凝聚力，就还剩下一个最关键的问题未讲，这个问题就是怎样塑造团队的精神领袖。　　　　
　　　　精神领袖和团队管理也是现代企业的主要成功因素之一。韦尔奇之于GE、郭士纳之于IBM、柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔、倪润峰之于长虹……这些精神领袖对国际和国内顶尖企业的作用是显而易见的。对内，精神领袖对内起到统一企业价值观、引领企业战略发展走向、推动企业变革等巨大作用；对外，精神领袖以个人品牌强化着企业品牌。特别是在企业需要巨大变革的关键时期，精神领袖更是起着决定性的作用。没有郭士纳的强力推行，IBM向服务型企业的转变会异常艰难，也许会就此走向衰败；没有韦尔奇的大刀阔斧，甚至独断专行，GE如大象般臃肿的机构难以变得如此轻灵；没有张瑞敏的砸冰箱事件，也难以成就今天的海尔。　　　　
　　　　精神领袖是企业风格和精神的标志，是企业变革的原动力。要使企业常青，就需要一个又一个企业精神领袖将企业不断推向新的高度。　　　　
　　　　柳传志找到了杨元庆和郭为，联想于是能够继续在行业中独领风骚。倪润峰退下来，长虹缺少了精神领袖，形势一度岌岌可危，不得已，倪润峰只得再度出山，力挽狂澜，重整江山。能否找到企业精神领袖的接班人可谓是关系到企业生死存亡的大事。而比起藏传佛教的活佛转世制度，我们的企业家们要幸运得多了，我们企业家们可以从在位得第一天起就开始寻找接班人。　　　　
　　　　但在现实中，企业接班人的问题不知在困扰着多少企业。新华信董事长赵民在其《在弥勒，念管理经》一书《我找不到接班人》一文中，分析了中国10岁企业老总找不到接班人的三种情况，并指出不管愿不愿意，对中国10岁企业而言，接班人的问题已经浮出水面，成为老一代创业者比拼的最后一道题。谁解决得好，谁就全身而退。而要解决这一问题，根本上还是要从培养和选拔人才的机制入手。现在我们谈到GE，大多谈的是韦尔奇。其实，GE能屹立百年之久，与其董事会科学的人才选拔机制密不可分。这一点也值得我们的企业家们好好地总结和思考。　　　　
　　　　最后，我们再来看看国内较有名气的《生命风帆》?