最有效的赢利模式

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最有效的13种企业赢利模式　四专注基础产品模式

　　　　胡须是男人特有的标志，但是胡须长了既不卫生也不美观。因此，一般来说，胡须长到一定长度时总要刮去。在远古时代，男人们只好用蚌壳、笆鱼齿、燧石等锋利的天然物质做剃须工具。金属出现后，出现了用青铜、铁等制作的剃须刀。这种金属剃须刀自然要比蚌壳好用多了。不过，它用起来很不安全，稍不留神就会碰伤脸部。直到19世纪末，美国的吉列发明了一种安全剃须刀，才使男人们从刮须的烦恼中解脱出来。这种“T”字形的剃须刀的刀刃很薄，很锋利，但由于在刮胡须时，它能随着接触面变换角度，因此不会伤人。从此，人们不再觉得刮胡须是件遭罪的事了。1901年，吉列为自己发明的安全剃须刀申请了专利，同时开了一家专门经营这种剃须刀的公司。　　　　
　　　　关键提醒　　　　
　　　　一种最有利可图的赢利模式是能够带来长期后续业务的基础产品模式。企业首先推出一个可以扩展的基础产品，并使其在以后的使用中，一直要与其后续产品搭配才能发挥功效。用户购买了基础产品后，不得不长期购买其后续产品。基础产品的销售额和利润可能都不高，但其后续产品的利润却是持续稳定而极具吸引力的。138　　　　
　　　　第十二章专注基础产品模式　　　　
　　　　典型案例　　　　
　　　　吉列剃须刀的故事


最有效的13种企业赢利模式　四满足最广大消费者的需求

　　　　作为一个优秀的企业，决不能只注意一小部分人的利益，而应该把眼光投放到广大普通消费者的身上，这样，一个企业的根基才深厚。可口可乐为什么可以大行其道？彩电、手机、电脑为什么会越来越普及和便宜？为什么沃尔玛能够雄霸天下？因为这些都是消费者生活的基础，同时，它们最广泛地满足了普通客户的需求，最终才造就了各自的辉煌。做基础产品的企业，一样能够强大，而致力于做基础产品的企业，一样能够带给整个社会巨大的变迁。企业存在的本质原因在于需求，比如说航空业，它之所以存在，不是因为航空公司多么精明，而是在于人们的飞翔之梦。企业的发展过程，就是不断地满足更广泛的消费群体的过程，最成功的企业，就是能够提供最广泛满足的企业。在2004年度世界500强的企业中，我们可以发现，连续三年来排在第一位的，赫然是零售业巨头沃尔玛。而除掉石油、金融等垄断性和专业性比较强的行业外，通用汽车、松下电器、丰田汽车、福特汽车也都进入了前10名；在前100名中，汽车、家电、食品、零售等从事基础产品的行业更是占绝大多数，这是一个有趣的现象。为什么沃尔玛能够超越那么多我们看来非常重要的行业巨139　　　　
　　　　头而成为世界第一？为什么传统的消费品行业的企业能够居绝大多数席位？沃尔玛成功的第一法宝就是经营基础产品，薄利多销，由此吸引的数以十亿计的顾客群，是其成功的根基。正是满足了最广泛群体的基本需求，才成就了庞大的沃尔玛帝国；像星巴客、雀巢、可口可乐、麦当劳等食品企业之所以榜上有名，是因为食品乃是一切人所必不可少的基础消费品；而汽车、家电企业的出位，很大程度上也因为在发达国家汽车家电已经非常普及。在某种程度上说，世界500强中，零售、汽车、家电、食品、化妆品等行业巨头辈出，就是因为这些行业是一种基础的行业。满足最广大消费者的需求，由此赢得广泛的赞誉，在中国现代商业历史上，专门从事微波炉生产的格兰仕不得不提。格兰仕就是专注于基础产品的典范。在20世纪90年代初，一台微波炉的价格高达3000～4000元，相当于普通职工几个月的工资。由于格兰仕的降价，仅1996年就使中国微波炉的市场规模由上年的不足100万台猛增到200万台。而后，通过持续的其他企业共同加入的降价，现在仅格兰仕一家的年销量就达到2000万台。在微波炉的普及过程中，其价格由每台3000元以上降到每台300元左右，价格降低90％以上，微波炉也由富贵人家的厨房中的摆设，成为无数家庭提高生活质量的必备家用电器。格兰仕之所以成为世界微波炉大王，其最根本的原因，在于其从事的基础产品的巨大张力。当然，吉列产品的成功更可以理解为专注于基础产品的成功：它始终只发展基础产品，才使得企业能够战胜曾经遭遇的破产、拆分、收购的命运而百年长青。100多年前，一位叫金·坎普·吉列的瓶盖推销员发明了吉列剃须刀；今天，吉列刀片在全球市场的份额竟达到70％以上，这大概是任何一个发明者都无法想象的。据估计，如今在北美每3个140　　　　
　　　　第十二章专注基础产品模式男性中就有1个使用吉列的锋速3（Mach3）剃须刀，基础产品的魅力显而易见。遗憾的是1932年，就在辞去总裁一年后，金·坎普·吉列在美国大萧条中带着遗憾撒手西归。他没有料到，他曾想抛售其股权以偿债的吉列公司不仅躲过了大萧条的劫难，而且在他辞世的70多年后仍能保持强劲增长。100年风雨足以销金穿石，在商界尤其如此。虽翻云覆雨一时，却最终逝若流星，这样的公司不可枚举。但是，也有极少数企业迄今依旧傲然挺立、枝繁叶茂。吉列就是其一。2003年，吉列全年净利润增长14％。2004年10月28日，该公司公布2004年前3个季度业绩，营业利润与2003年同期相比增长了25％，净利润增长26％。因此说，作为企业经营管理者更应该把握市场节奏，不要瞧不起基础产品，只关注基础产业，坚持走基础产业之路，一样能够使企业走上平稳发展的道路。


最有效的13种企业赢利模式　四简单的东西一样需要不断改进

　　　　走基础产品之路，一般并不需要多么高尖的科技，但是，不断改进工艺也是必需的，只有做到不断地改进工艺，提高产品的科技含量，产品才能够得到市场的厚爱和消费者的喜欢。所以说，虽然是做基础产品，但一样不能忽略科研这一关。比如吉列就拥有许多专门研究剃须刀的实验室。在其实验室里只关心三样东西：皮肤、须发和金属。它使用世界上最先进的成像、冶金和设计技术来开发最平常无奇的东西——不锈钢剃须刀片。消费者所钟爱的吉列“锋速3”正是在一个叫尤曼的实验室里开发研制出来的。141　　　　
　　　　吉列这条命名为“锋速3”的生产线在1997年的秋天正式投产。当时，他们用胶合板在工厂里建了一堵高大的墙，将“锋速3”生产线与其他生产线分隔开来。生产“锋速3”剃刀的工人必须和公司签订一份严格的保密协议。生产设备中最先进的当属一个长18米多的数据链路控制真空室。在被送进这个真空室前，刚刚打磨过的刀片在一个清洗间里由穿着浴袍浴帽的工人进行彻底清洁。在真空室里，通过高压溅镀工序，刀片被镀上一层碳原子。从设想的提出，到生产出产品，“锋速3”用了将近4年时间。大概许多人都想象不到这种简单产品背后却是如此不简单的故事。实际上，把平凡的东西做得不平凡，这也正是吉列能够凭剃须刀这种毫不起眼的小玩意历经百年而不倒的秘密之一。近几年来，吉列的研发费用基本上是逐年增加。2001年为1。87亿美元，2003年增至2。02亿美元。正是由于以不断进步的科研做保障，才使得企业的产品不断改进，越来越受消费者青睐。有专家指出，吉列的公司文化及其市场战略都是以其卓越的剃须刀技术为基础的。在其100多年的历史中，吉列开创了许许多多的行业第一：剃须刀架（1946年）、Trac　II双刀剃须刀（1971年）、Atra旋转头剃须刀（1977年）、Sensor弹簧剃须刀（1990年）以及“锋速3”三刀剃须刀。就在2004年12月16日，吉列又公布了其最新的剃刀——女用Venus　Vibrance剃刀，目前这种剃刀已经正式上市了。吉列公司说，这种产品在上市第一年即可使公司的销售额增加1亿至1。5亿美元。新产品的不断推出使吉列得以保持较高的利润率。2003年，该公司的利润率达到21。7％。由于剃刀不是昂贵商品，因此新产品的定价可以更为灵活。“锋速3”剃刀刚推出时的价格比吉列此前的SensorExcel剃刀价格高35％。吉列表示，它发现顾客们并不特142　　　　
　　　　第十二章专注基础产品模式别在乎价格高25％还是35％，只要产品好就行。也许在你的眼里，剃须刀片根本不是什么大的东西，一定也不需要什么高科技，其实，如果你这样想那就错了。看看吉列公司对剃须刀片的不断改进和为此所做出的科研，你一定会明白，看似简单的东西，其实并不一定简单。了解了这些，我们恐怕就不会小看基础产品了，基础产品并不简单，基础产品只要做好了，照样大有可为。


最有效的13种企业赢利模式　四好的产品还需要好的营销

　　　　许多人都可能读过Peters和Waterman　合写的《追求卓越》一书。这本书在中国之外的其他国家和地区销量至少达到六七百万册，而在中国至少有六七个版本，印量估计也在百万册之上。具讽刺意味的是，在这本书出版两年后，《商务周刊》以“谁还卓越？”为封面故事做了一篇大文章。根据《商务周刊》的调查，在两年前还有优秀业绩、被作者称为“卓越”的企业，有三分之一出现了各种各样的危机。人类从事企业经营活动的历史不下千年，可是有谁见过一家有千年历史的企业？百年老店亦殊为难得。据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，只有2％的企业其寿命达到50年；中小企业平均寿命不到7年，大企业平均寿命不足40年；一般的跨国公司平均寿命为10～12年；世界500强企业平均寿命为40～42年，1000强企业平均寿命为30年。毫不例外，吉列在其100多年的发展过程中，也经历了不少曲折。其中，较大的几次分别发生在20世纪的30年代、80年代以及90年代末至21世纪初。1998年~2001年，该公司的剃刀、电池143　　　　
　　　　和牙刷的市场份额均有不同程度的下降。1999年至2000年吉列的市值减少了55％，即大约350亿美元。有的人就要问了，为什么那么多的企业都倒闭了，而这个专门做剃须刀这种基础产品的吉列还能活下来？好的产品还需要好的营销无疑是吉列能够持续成长的一条重要经验。1980年以后，吉列经历的两次较明显的低迷都与营销不力有关，而重新回升也与营销力度的加强有着密不可分的联系。在某些时期，吉列的广告费用甚至远远超过研发费用。2001年，吉列的广告费是5。76亿美元，相当于研发费用的3。08倍，2003年的广告费与研发费用之比为4。09∶1。它还在跨国公司中率先实行了全球统一的营销策略。当然，吉列公司也犯过一些错误，但是它所犯的都是小错而不是致命的错误，而且，它总能堵蚁穴于决堤之前。比如在20世纪70年代和80年代，吉列受到廉价一次性剃刀的冲击，市场份额明显下降。80年代中期，也就是在柯尔曼·莫克勒任CEO的时期，甚至还有公司企图收购吉列。但是，柯尔曼·莫克勒在他在位的15年之内，领导吉列成功地挫败了四起收购企图。与此同时，吉列也在曲折中由一家一度死气沉沉的公司成为世界上在营销方面最为强悍的公司之一，并成为华尔街的宠儿。1939年，吉列获得了世界职业棒球大赛独家广播赞助权，并一直保持到20世纪50年代。在以后的时间里，“吉列”频频在赛马、拳击、橄榄球等各种体育比赛中出现。这样，人们几乎在想剃须的时候，就很容易地想起了吉列。1991年~1999年任吉列CEO（首席执行官）的阿尔弗雷德·泽恩走马上任之后，就把注意力放在营销上面，并且，他还把营销广告作为与“研发、资本投资”并列称为吉列增长的驱动器。在这一理念的推动下，阿尔弗雷德·泽恩一度