创新何来

　　　　知识是重要的，但不是知识让迈克尔·库伦想到了超市。起作用的是他的想象力。思维技巧、创造力和想象力是创造性解决问题的关键所在。我们需要学习的最重要的创造性技巧之一是提问的艺术。我们应该对一切事物进行提问，对企业中每一种受欢迎的假设、每一条规则和每一种方法进行提问。我们应该从问一个儿童或者一个火星人会问的问题开始——我们为什么要做这件事呢？我们为什么按这种方式做呢？通过质疑组织中最基本的原则和我们做事的方法，我们可以为获得大量具有创造性的新观点打下基础。　　　　
　　　　创造一个具有探索性的组织　　　　
　　　　横向领导者会问许多基本的问题。他们也会确保每个人都在问问题。每个人都被鼓励去问事情如何才能以不同的方式完成，事情如何才能做得更好。尽管实际上公司已经获得巨大的成功，但是灌输一种探索性的态度还是很重要的——我们怎样才能做得更好？如果“只有偏执狂才能生存”，那么我们必须要使组织中出现一定数量的偏执狂。我们做的很好，但是确实存在来自竞争与新进入者的威胁。如果横向领导者打算发起组织需要的创造性变化，那么他们就要保证每个人都能理解组织的愿景与目标，保证人们得到授权去获取成功，保证人们知道他们必须对每条规则、每个假设和做事的每种方法进行提问。　　　　
　　　　大部分人只问一两个问题就急于直接得出结论。这是一种自然的趋势——我们认为我们理解了问题，有着管理者所具有的热切解决问题的强烈欲望。这是自然的，但却是致命的。在理解不完整的情况下，很容易急于得出错误的结论：例如，如何销售更多钢笔的问题。只有通过坚持不断地问一个又一个问题，我们才能彻底地研究形势，找到更多的解决方法和更多具有创造性的解决方案。　　　　
　　　　提问问题内容摘要　　　　
　　　　从可以引起多种回答的自由回答式的问题开始，而不要从只能回答是或不是的限制询问式的问题开始。因此，不要以“我们的营销工作有足够的领导吗？”（答案——否）开始，而像问这种问题看起来会更好些：“我们如何才能把现在的营销领导工作强化两倍？”　　　　
　　　　以带有令人深思的“如何”开始的问题经常是有用的，比如：　　　　
　　　　●　　我们如何创造一种新产品，它可以给予顾客两倍的价值？　　　　
　　　　●　　我们如何削减一半的存货呢？　　　　
　　　　●　　我们如何招聘到最好的员工呢？　　　　
　　　　●　　我们如何得出新的前景呢？　　　　
　　　　●　　我们如何把成本基础降低25％呢？　　　　
　　　　●　　我们如何把等待时间缩短一半呢？　　　　
　　　　这些带有逐渐或者边际意味的增长是不够的。我们要寻找重大的改进。　　　　
　　　　当你研究一种形势或者一个问题的时候，一系列与“为什么”有关的问题会很有启发意义。例如，考虑下面这个问答序列：　　　　
　　　　为什么人们会购买我们的吹风器？　　　　
　　　　使他们的头发变干。　　　　
　　　　为什么他们要使头发变干？　　　　
　　　　因为头发是湿的。　　　　
　　　　为什么头发是湿的？　　　　
　　　　因为他们洗发了。　　　　
　　　　为什么他们要洗发？　　　　
　　　　为了使头发看起来干净。　　　　
　　　　还有其他原因吗？　　　　
　　　　使头发看起来好看。　　　　
　　　　为什么他们想让头发看起来干净并且好看？　　　　
　　　　为了感觉舒服，看起来富有吸引力。　　　　
　　　　因此，我们的吹风器有助于顾客感觉良好和看起来富有吸引力。这会产生许多自由回答的问题，如：　　　　
　　　　我们如何向人们表明我们的产品会让他们感觉良好和看起来富有吸引力？　　　　
　　　　这条信息的目标是谁？　　　　
　　　　等等。　　　　
　　　　鼓励提问技术的好的练习包括：　　　　
　　　　练习A——集体讨论　　　　
　　　　练习N——横向思维课程　　　　
　　　　练习P——如果……会怎么样　　　　
　　　　练习R——遥控建筑师　　　　
　　　　不对假设进行检查的人们以及不善于提问问题的人们经常表现出以下这些行为和特点：　　　　
　　　　●　　他们急于得出结论。　　　　
　　　　●　　他们提不出解决方案，没有耐心。　　　　
　　　　●　　他们不注意其他人的观点。　　　　
　　　　●　　他们是糟糕的听众。　　　　
　　　　●　　他们有一种强烈的愿望去对事物进行快速分类。　　　　
　　　　●　　他们认为行动总会取得进展。　　　　
　　　　●　　他们思想封闭。　　　　
　　　　●　　他们永远不会承认他们不知道答案。　　　　
　　　　●　　他们不会从别人那里寻求观点。　　　　
　　　　●　　他们很少寻求帮助或者承认错误。　　　　
　　　　如果你表现出这些观点中的一些，试着实施以下五点计划：　　　　
　　　　1。把你的决策制定速度放慢一些。这并不意味着避免制定决策，而是对决策的制定更认真一些。　　　　
　　　　2。问许多基本的问题。　　　　
　　　　3。在选择解决方案之前，从同事那里寻找更多信息，向他们进行更多地咨询。　　　　
　　　　4。在你提出一个好的观点之后，试着找到两个或者三个更好的观点。　　　　
　　　　5。如果你不知道答案，那就承认这一点，并向其他人寻求帮助。这显示的是实力而不是弱点。　　　　
　　　　错误的数字　　　　
　　　　一家大型银行的营销部为推出一项新产品，准备进行一项直接邮寄广告运动。他们印刷了200多万小册子，但是吃惊地发现小册子中有一个错误——在电话号码中有一个错误的数字。电话不是打到呼叫中心，而是无法打通电话。他们首先应该怎样做呢——解雇营销经理还是重新印刷小册子呢？　　　　
　　　　


第二部分采用一种不同的视点

　　　　你不能通过更加努力地盯着同一个方向来找到一个新的方向。　　　　
　　　　埃德加·德·波诺　　　　
　　　　有一种树林，看起来像是一片杂乱无章的树木，但是当你走上几步到另一边时，你会看到所有的树木都整齐排列着。你是否见过这样的树林呢？有时我们会站在一个错误的位置上来看待一个明显正确的答案。我们不得不在有机会制定出根本解决方案之前，有意采取一种不同的视点（view）。　　　　
　　　　在1968年墨西哥奥运会上，观众们吃惊地看到一位年轻选手在跳高时采用背对跳杆的方式。所有其他竞争者采用的都是由来已久的俯卧式跳高，即采用他们的脸部和腹部擦杆而过的方式跳高。一位年轻的美国人迪克·福斯贝利（Dick　Forsbury）问一个基本问题的时候到了：“跳高有更好的方式吗？”他在试验过后发现有这样的方式。他赢得了金牌，并改变了这项运动。他对当前盛行的假设提出了疑问，从一个崭新的、横向的角度解决了这个问题。他的办法确实是想象力的一种跳跃。　　　　
　　　　亨利·福特对装配汽车采用了一种不同的视点。按照传统的方法，汽车在一个地方进行装配，不同的工人一起安装发动机、变速箱、仪表板、制动器等等。他问：“如果工人们不到汽车跟前，而是让汽车移动到工人面前，将会发生什么情况呢？”他这种激进的观点就是汽车流水线。这使得能够以非常低的成本、标准大批量的方式制造汽车。　　　　
　　　　阿尔伯特·森特—哲尔吉（Albert　Szent…Gyorgy）发现了维生素C。他这样说：“天才能够看到其他每个人都能看到的东西，但他思考其他人没有思考过的东西。”如果你能从不同的视点对形势进行观察，那么你就很有可能会领悟到新的东西。迈克尔·库伦就是这样做的。在发明超市的过程中，他采用了一种不同的视点。当他想象到把商店调个个儿时，顾客们就可以为自己服务了。　　　　
　　　　在你的脑子里把这些数字加在一起：398，395，396，399。如果你按照传统的方法把它们加在一起，那这就是一项繁人的心算。但是如果你注意到它们可以重新写为400…2，400…5，400…4，400…1，那么很容易就能看到总数是1600…12=1588。如果我们从一种稍微不同的视点来看这个问题，或者以一种不同的方式来重述这个问题，那么它就会变得较为容易解决。　　　　
　　　　我们如何才能强迫自己对形势采取一种不同的视点呢？我们如此习惯于从一个角度去看待问题，以致于我们很难强迫自己改变视点。不要从你的视点去看待情景，试一试下面这些视点：　　　　
　　　　●　　顾客的视点。　　　　
　　　　●　　产品的视点（想象你就是产品）。　　　　
　　　　●　　供给者的视点。　　　　
　　　　●　　儿童的视点。　　　　
　　　　●　　诗人的视点。　　　　
　　　　●　　喜剧演员的视点。　　　　
　　　　●　　独裁者的视点（把你想象为专制的暴君）。　　　　
　　　　●　　建筑师的视点。　　　　
　　　　●　　萨尔瓦多·达利（Salvador　Dali）的视点。　　　　
　　　　●　　莱昂纳多·达·芬奇（Leonardo　da　Vinci）的视点。　　　　
　　　　●　　查理斯·达尔文的视点。　　　　
　　　　还有其他的技术可以用于产生不同的视点，我们将在以后章节中涉及到其中的一些视点。　　　　
　　　　赛勒斯·麦考密克（Cyrus　McCormick）是收割机的发明人。收割机是一种每个农场都需要的节省人力的高效率设备。不幸的是19世纪中期美国的农民们都没有多少钱，无力购买这种新机器。因此，赛勒斯采取了一种创新的办法，发明了分期付款的方式，这样农民们就能用未来的收入、而不是用他们那些数量可怜的存款来支付价款。　　　　
　　　　如果你要研究一个山谷，那么你有多少方法来观察它呢？你可以上上下下地打量这个山谷，你可以从河边对它进行观察，或者站在山坡上一直看到对面。你可以走过这个山谷，沿路驾车行驶，或者乘船顺流而下。你可以研究一张卫星照片。你可以按照地图前进。每一种方法都会给你一种不同的视点，而且每一种方法都会增加你对这个山谷的了解。我们为什么不对企业中的问题进行同样的思考呢？我们为什么还没有从多个不同视点出发对问题进行分析，就急于试着得出解决方案呢？　　　　
　　　　埃德加·德·波诺是横向思维领域的权威人士。他描述了他是如何向福特汽车公司进行咨询，问他们如何在欧洲进行更为有效的竞争（德·波诺，1992年：导言）。德·波诺的观点非常具有创新性。福特从汽车制造商的视点出发对竞争作了分析，并提出这样的问题：“我们如何使我们的汽车对顾客更有吸引力？”德·波诺从另外一个角度出发对同一个问题进行了考虑，并提出这样一个问题：“我们如何使整体驾驶经历对顾客更为有利？”他提出的答案是要保证他们总能够在拥挤的城市中停放汽车。他建议福特在所有大型城市的中心地段购买停车场，这些停车场仅供福特车使用。福特把它自己看做是汽车制造商，对于停车场业务毫无兴趣，这种观点对于它来说过于激进。　　　　
　　　　在20世纪50年代，货船运输业务处于衰退时期。货船购买与行驶的成本都很高。它们要花很长的时间在港口等待码头工人卸载与装载货物。空运快速抢占了市场份额。连续几年这个行业都在努力缩减成本，但这不是根本办法。需要有一种不同的方法来解决这个问题，这时集装箱运输出现了。如果把货物装进集装箱里，许多工作就可以在船只到达港口之前完成。船只周转速度变得特别快，因此它们的成本效率得到了极大地提高。新的高效集装箱港口迅速建立起来，这些码头不再受到旧式做法的困扰。　　　　
　　　　欧洲洗衣粉市场为联合利华和宝洁所控制，联合利华的主要产品是Persil，宝洁的主要产品是Ariel。多年以来，这两个洗衣粉领导性品牌之间的激烈竞争一直是基于广告和零售渠道。1998年，联合利华采用了一种不同的方法，通过引进Persil小块肥皂实现了创新。由于这种压缩形式的洗衣粉事先经过了计量，不需要从一个大包装袋中倒出洗衣粉，因此就给使用者带来了很大的方便。据报导，由于是把这种创新用于市场的第一个品牌，Persil额外赢得了10％的市场份额。顾客们喜欢这种新颖方便的小肥皂，现在这种肥皂在市场中占有30％以上的市场份额。（欧洲监听者，2002年）　　　　
　　　　德·波诺对福特的建议、用于货运的集装箱和为代替洗衣粉而引进的小肥皂都代表了对传统业务的不同视点。正是通过采用不同的视点，从而得到了重大的创新。强迫你自己重新对问题进行组织，对问题的构成进行分解，用一种不同的方法对它进行组合，有时候一个更好的办法就会明显显现出来。　　　　
　　　　视觉联系　　　　
　　　　对问题进行重新组织的一个好方法是画出关键术语，并把你认为有关的?