世界首富

舜雍茉兜牡胤礁系桨屠枰思疑坛∽盼约父鋈馔琛Ｕ飧鼍低纷匀换崃钅切┖闷娴娜嗣遣唤晕剩侨鸬渫贫思易呦蚴澜纾故且思野讶鸬渫葡蚴澜纭！　　　?br /> 　　　　　　价格低廉的宜家，有许多不买东西或者只买打折、甩卖产品的顾客光顾，这对宜家并不是好消息：他们不能给商店带来利润，相反却增加了商店的运营负担。难道索性放弃这些顾客吗？当然不是。宜家在所有的商店都设立了餐厅，最初的设计不仅是为顾客提供就餐休闲的地方，更是要让这些顾客消费一把，果不其然，宜家餐厅全球的年收入高达16亿美元。另外，这些顾客客观上帮助宜家进行产品的销售测试，因为宜家许多摆放的展览产品在展览时接受了电子检测仪器的测试，记录这种产品的抗疲劳能力，比如抽屉开关的次数，沙发的承载力等。　　　　
　　　　　　谁也不会想到，当年那小小的咖啡屋如今已发展成为宜家每一家商场一进大门就看到的餐饮部，这些餐厅在宜家每年的全球营业总额竟然高达16亿美元。如果仅仅把宜家餐厅当成一般的餐饮场所，那就大错特错。因为，它在宜家的发展史中具有里程碑的意义，并已融入宜家文化的内涵。　　　　
　　　　　　军事“布阵图”　　　　
　　　　　　在得到一套新指示之后，卡尔森在位于宜家总部第三层的产品陈列室漫步，满眼是公司的每一件厨房用品上标有红黄相间的价格标签，价格决定一切再次响起，这时宜家人称之为“矩阵”的方法隆重出场：　　　　
　　　　　　宜家的产品经理都懂得使用价格矩阵来为新产品定价。为了说明价格矩阵如何使用，卡尔森在一张纸上画了一些表格，这些普普通通的表格，是集对消费者的洞察、企业自我分析、竞争对手调查三者合一的军事“布阵图”，他解释说可以在里面填上价格和宜家的产品款式。　　　　
　　　　　　宜家有三个价格等级：高、中、低，四个基本款式：北欧、现代、乡村和年轻瑞典。为了确定市场机会，卡尔森采纳了产品委员会的指示，把他现有的产品线填入格子里，然后寻找空格。首先从委员会的小空间指示开始，比如，卡尔森在宜家的高价格区发现了大量的独立厨房孤岛，但是他却丢失了那些适合于公寓或办公室的便宜厨房用品。卡尔森调查竞争对手以确定新产品的成本，目标是要比竞争对手的价格低30％到50％，于是宜家的价格点产生了。这就是卡尔森用于为低端宜家厨具产品定价的模式，拥有橱柜、水槽、燃气灶和冰箱，价格为650美元。　　　　
　　　　　　这650美元就是产品定位，它涵盖了宜家历来的生产标准和销售原则——价廉，同时，这650美元也包含了概念设计中所有确定设备的内容——物美。没有任何借口，比竞争对手的价格低30％～50％，比竞争对手的质量无差异甚至更好，是挑战一切家具不可能的惟一可能。这个最初也是最基本的产品定位，成为初期布置和以后实施的绝对标准。　　　　
　　　　　　


第三章宜家的营销（7）

　　　　在供应商竞争中求低价求稳固　　　　
　　　　　　我们通常认为，定位过后就应该是具体设计，根据既定的设计来寻找供应商，但在宜家，我们再一次看到了不按规则出牌带来的营销惊喜。　　　　
　　　　　　在20世纪60年代的早期，Kamprad的低价格战略就已经取得了巨大的成功。瑞典的其他家具零售商迫于宜家的竞争压力，不得已向家具生产商施加压力阻止它们向这位竞争对手供货。这种恶性的竞争手法，迫使Kamprad开始寻找新的产品生产商，他尝试与一些看起来不太可能的厂商建立了临时合作关系，如波兰的家具生产商。柳暗花明又一村，这种临时的合作却带来了既便宜又有效率的结果，宜家最终从这个国家开始了自己的独特产品设计。　　　　
　　　　　　依然是那句“有意义的低价格”，使在更便宜的市场中寻找更便宜的劳动力成为了宜家的标志性策略。在为新产品设定了一个目标价格后，宜家就开始选择使用什么样的材料以及选择进行组装工作的生产商。　　　　
　　　　　　在当今世界经济一体化趋势下，全球的资源优势是企业快速发展的又一推动力。在全球资源优势整合上，宜家具有得天独厚的条件。宜家目前从55个国家的大约1800个供应商处进行采购，在过去的5年中，宜家在发展中国家所进行的采购比例已经从32％提高到了48％。劳动力成本更加低廉的供应商大量出现在宜家的名单上，中国就是其一，它是宜家最大的采购国（15％）。为了能够更好地管理与众多供应商的合作关系，宜家在33个国家开设了43个本地贸易办事处，其中包括中国、印度、印度尼西亚、泰国和波兰。这些本地办事处和宜家共同征求哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。两千多家供应商会展开激烈竞争，得分高的供应商将得到“大订单”的鼓励。通常，宜家为更大量地销售某种产品，会降低价格，这必然会进一步降低生产成本，许多供应商当然也会被迫提高生产效率，压低生产成本。本地办事处还负责监控产品的质量并负责实施宜家的安全全球标准，同时办事处还要促进供应商之间开展良性竞争，维持宜家产品成本的持续降低。　　　　
　　　　　　以厨房用品为例，当卡尔森为一套新厨房用品提出一个目标成本和基本功能描述后，贸易办事处就要通过竞争提出一个最具吸引力的产品生产组合，其中包括生产材料（比如是选用廉价的硬木还是印度尼西亚橡胶）和拥有必要熟练工人并能生产出如此大量具有宜家独特设计产品的工厂。大规模产量要求高效率，高效率则意味着低价格，因此卡尔森总是尝试为自己的产品寻找能够很好平衡这3个要素的工厂。比如，在卡尔森所设计的这个650美元的系列产品中，意大利办事处就推荐了一个工厂组合，它们能够生产不锈钢水槽、水龙头、客户定制的塑料门、灶具和冰箱，并且能够以目标价格提供部件组装工作。因此，这个工厂最后中标了。　　　　
　　　　　　虽然宜家有意在供应商中间展开竞争，但是它也留意培养自己的长期合作伙伴，这是宜家公司早期从波兰工厂积累下的经验。在瑞典的一个下午，卡尔森穿上他的上衣去访问他的一个橱柜门供应商Swedwood，其实这家公司完全由宜家公司控股，但是它必须与其他独立的供货商一样以低价格和良好的服务参与宜家业务的竞争，作为回报，供应商可以得到大批量的产品订单保证，同时这又会进一步促进各供应商对可以节省成本的技术和设备进行投资。Swedwood虽然自动化程度已经很高了，但是公司还是投资兴建了全新的喷涂车间，应用一系列精心设计的工业机器人对橱柜门外表进行高亮度漆喷涂。　　　　
　　　　　　由于有了对这套先进喷涂车间的投资，Swedwood公司经理彼得·博科特对于能够与卡尔森建立稳固的合作伙伴关系充满了信心。这个喷涂车间投资项目使Swedwood公司所生产的具有亮丽外表漆的橱柜门产品的成本降低了30％。卡尔森在离开工厂的时候感到非常满意，通过类似的方式，卡尔森可以保持宜家厨房产品的价格得以连续5年降低。　　　　
　　　　　　物流秘诀　　　　
　　　　　　宜家在世界各地都有自己的工厂，鉴于物流是产品低价格相当关键的一环，因此其在物流上也有自己独到的秘诀。　　　　
　　　　　　宜家严格地控制着物流的每一个环节，保证因为物流而导致的损失水分降低到了最低点。“平板包装”是重要的特色，既降低了运输成本，也提高了效率，而且节省了大笔产品组装的成本。为了进一步降低运输成本，同时也是为了以最简捷、最廉价的方法把商品送到顾客的手里，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。近年来，随着宜家把更多的采购任务从欧洲转移到远东地区，运输时间和运输成本就变得更为重要。去年，中国已经位于宜家供货商国家目录单上的最顶端，宜家已经做出反应在最接近集装箱码头、重要公路和铁路线的地方建立了全球配货中心网络。目前，宜家在全球建立了18个配货中心，负责处理宜家70％产品的运输，还有4个配货中心正在建设过程中，其他的30％宜家产品直接由供应商运输到宜家商店。　　　　
　　　　　　一个庞大的宜家物流网络正在全世界铺开，宜家的商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。每家“宜家商店“根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品。同时，通过与这些贸易公司的交易，宜家还可以顺利地把商店的部分利润转移到国外低税收甚至是免税收的国家和地区，从而实现最大化的赢利。　　　　
　　　　　　在宜家，你会看到一个良性的严密的运作程序，整个供应链的运转，从最初每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店。当然这套供应链的运转，是在宜家服务集团的支持下才能完全奏效的。例如服务机构下面的物流部门才能清楚地知道商店的货物状态，比如何时缺货或者何时补货等等。　　　　
　　　　　　供应链的高效率和低成本成为明显的优势，这直接决定了宜家可以在必要的情况下降低价格，促进销量。


第三章宜家的营销（8）

　　　　人性化设计师：让美国与中东成为邻居　　　　
　　　　　　玛丽亚·文卡是一名宜家总部的材料设计师，每天早上骑着自己的脚踏车上班，喜欢穿棉线舒服的衣服，在宜家理念“低价质优”的影响下，过着平淡而自然的生活，设计的理念同样深植于和自己一样的普通人生活中。因此，当去年冬天总部要求文卡设计纺织品的时候，她基于当时她头脑里的想法——和平，开始设计这个系列，不仅在理念上有着过人之处，比如，她使用的填充物是旗帜，外表使用的是同事的头像照片，地毯的图案是重新排列的地球各大洲，让美国与中东成为了邻居。而且最重要的是整个的成本严格的控制在矩阵之内。文卡所设计的这个和平系列的产品很快就摆在了宜家的货架上。　　　　
　　　　　　玛丽亚·文卡能够成为这次设计的成功者，同以往一样，是经过了内部百位设计师的激烈竞争才得以脱颖而出。在宜家，有了目标价格和合适的生产商之后，将再次利用内部竞争方式寻找设计师和为产品选择设计方案。为了自己可以控制产品的成本，取得最初定价权，并且控制产业链的上游，宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利，所有的100多名设计师在设计新产品的时候，常常会为了“是否少用了一颗螺钉或能否更经济的利用一根铁棍”而大动干戈。竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”，这样操作不仅能降低成本，而且往往会激发一些杰出的创意，因为“简约”永远是宜家所追求的审美情趣。　　　　
　　　　　　宜家的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。　　　　
　　　　　　有关那间650美元的厨房，卡尔森通过对产品价格、功能、使用的材料和制造商的能力撰写简短的描述书，然后他把这份描述书发送给宜家的9个材料设计师，提炼出他最满意的产品设计方案。　　　　
　　　　　　被价格层层包围　　　　
　　　　　　这周是39块钱的利那储物箱，下周是3块钱的精致水杯，一进宜家，你就会被巨大的黄色醒目的降价标签所震撼，这些被宜家称之为BTIs（惊心的产品）的低价格产品通常都摆放在货价的最佳位置，在进门之初和逛游之时随时给你的钱包致命的打击。在这些产品的附近你还会发现其他更具有设计导向性的高价格产品，这些都是BTIs的替代品，作为对比销售的极好表象。不管是在样本间的小柜子里，还是货架上一束花上，小小的价格标签总会不经意的出现在你的面前，提醒着你找到性价比最优的产品。　　　　
　　　　　　价格是宜家致力于“为大众提供买得起的家具”的重要手段。宜家对价格是天生敏感的，这可以解释为什么坎普拉德要坐经济舱来中国，又会在北京秀水街为一条100元的裤子讨价还价，这可不是“作秀”。　　　　
　　　　　　价廉物美，不