世界首富

硪徊糠秩讼雀黄鹄矗渌谰莸乃枷胧侨嗣窠钪帐芤妗９膊饕逶诮裉煜匀豢梢砸匀魏我恢中问匠鱿郑侍馊匀辉谟冢谑裁吹胤较窨财绽抡庋钠笠导也拍芄话炎分鹄蟮纳桃刀篮愕娜死嗌缁崂硐虢岷显谝黄稹！薄　　　?br /> 　　　　　　毫不夸张地说，宜家的经营哲学和企业文化事实上也的确为民主化进做出了贡献，为大多数人制造他们买得起的、实用的、美观而且廉价的日常用品，今天看来这就是一种体现实事求是的民主精神的行为。　　　　
　　　　　　坎普拉德不但在营销观念上实行民主，同时把民主作为一种发展的工具，应用到各个方面。他最令人佩服的地方就是他思想的超前和灵活，他立刻认识到在公司的管理上实行民主也会带来明显的惰性，如果公司的每件事都要质疑与讨论那就决定不了任何事情，而且即使你已经拥有大半事件的决策权，那么另外的49％还是会毁在那些无休无止的建议与提案当中。在这个日益技术化的世界，从某种程度上说，民主是根本不现实的事情。然而民主又具有一种超出一切的优势。专政，即便是最开明的，结局也会很糟。　　　　
　　　　　　宜家在后期发现能够为大众带来高水平物质生活的惟一可能就是遍布各地的企业，就是那些着迷于满足市场需要思想的企业家们。而一旦那些成功人士开始依仗往日的成就而滥用金钱，过上奢侈生活的时候，反感和厌恶的情绪就很容易对准他们。人们往往容易忘记，大多数商业人士就和普通百姓一样，他们的日常生活相对简单，他们希望自己的下一代仍能如此，坎普拉德就是其中的一员，所以“只买最适合自己的”才是新时代的消费观念。　　　　
　　　　　　当宜家第一次开始与中央集权国家波兰做生意的时候，受到了尖锐的批评，其中绝大多数来自于中产阶级，他们认为同一个令人生厌的社会制度友善交往是不对的。这种想法是可以理解的，但宜家这样做是毫无恶意的，不过是投石问路，开发国外市场。这是因为在实行自由企业制度的瑞典，存在着一个家具经销商联合会，他们联合抵制宜家的低价格，说是崇尚竞争及其优胜劣汰的果实，却无法容忍一个具有新观念的新型企业家的出现。　　　　
　　　　　　当感觉公司生存受到威胁的时候，坎普拉德度过了无数个不眠之夜，直到他有了继续斗争的决心和必定成功的信念。想解决瑞典的困境就必须寻求跨国合作，从而保证供货源泉，就理应当进入那个中央集权的国家。坎普拉德很早的时候就意识到可以在社会主义国家发展经济。社会主义社会一样也要发展生产力，一样可以合作。坎普拉德的经济头脑和勇敢无畏的精神为他的共产主义哲学提供了基础。　　　　
　　　　　　宜家的家居用品就是要给人一种家的感受。在宜家，随处都能看到贴在墙上的宜家经营座右铭：“宜家将以低价提供大范围的设计优美、功能齐全的家居用品，保证大多数人有能力购买。〃家是每一个人的渴望，中国常用的一个词汇就是“家国同构”。有了温暖的家才会有安稳的社会。和所有的人分享家的温馨是坎普拉德最大的心愿，也是他最大的幸福。坎普拉德从一个本分的家具商到一个国际知名的设计师，或者说一个有着人文关怀的全球的时尚领袖，其中最大的秘诀就是观念的不断更新，把事情做得更好。　　　　
　　　　　　有意思的是，宜家这个词在中国频繁地和小资这个词联系在一起，这也许是坎普拉德当年在奢谈阶级和政治理想在中国的一个变种，这个问题会在书中慢慢找到答案。　　　　
　　　　　　聪明的头脑＋民主的精神=坎普拉德的成功。他的创业史和斯皮尔伯格导演的《辛得勒名单》很像，一次次利用机会，赢得商机，不但使自己获利也为很多人解决了实际问题。做过这么多事之后，你还会计较他曾有过的迷失吗？宜家的全球员工有7。65万人，坎普拉德的精神遍布了18个国家。他的高贵和优越感不是他的财富而是他的智慧和精神，他的神话不是他的产业而是他的头脑和胸怀。　　　　
　　　　　　　　　　
　　　　


第一章坎普拉德和宜家（8）

　　　　冲破樊篱——在艰难的环境下崛起　　　　
　　　　　　1953年，坎普拉德放弃了所有的其他行业，专门从事低价位的家具经营，由此开创了宜家家居时代。但是，当时瑞典国内家具业市场几乎被制造商卡特尔和零售商卡特尔所垄断，它们相互间的订货合同实质上排除了任何竞争对手进入家具行业的可能，这种垄断局势对宜家的经营和发展都极为不利。如果按照现有游戏规则，宜家无法挤入家具业，最终也难以逃脱夭折的命运。　　　　
　　　　　　坎普拉德，这位5岁时就表现出颇有天分的生意人没有理睬卡特尔的游戏规则，而是另辟蹊径以家具制造商身份直接卖家具给消费者，同时又以零售商身份直接向独立生产厂家采购家具。英格尔开创的融制造商和零售商于一体的经营方式大大地降低了家具产品的终端价格，深受消费者欢迎。然而，宜家独特的经营手法却触动了竞争对手们的既得利益，激怒了这些仍不习惯新的游戏规则的同行们，他们很自然地联起手来抵制宜家，家具行会立刻宣布禁止宜家在家具展上直接展销家具。脾气倔强的坎普拉德一怒之下找了间被废弃的旧厂房，并把它改造成第一个宜家仓库，仓库兼用于家具展厅，从此第一间“宜家专卖店”正式诞生了，周围的居民们甚至排着队到这里购买家具。　　　　
　　　　　　生意日益红火的宜家使得那些心存嫉妒的竞争对手们恼羞成怒，他们一不做二不休，继续联手挤压宜家，拒绝向宜家销售家具，打击那些敢于向宜家提供商品的制造商。在这种艰难的情况下，坎普拉德并没有屈服，更没有退缩，他信奉“只要我们动手去做，事情就会好起来”。秉持着这一信条，凭着“愈挫愈坚”的意志，坎普拉德一步一步地向着既定的充满阳光的方向前进。　　　　
　　　　　　正当宜家处于非常艰难的时刻，坎普拉德做出了人生最富意义的决策：走出国门。坎普拉德带着公司设计的大样，跑到当时还信奉共产主义的国家波兰寻找机会，并与波兰的低成本家具生产厂家建立了良好的关系。宜家不仅与这家波兰家具厂保持一般的买卖合同关系，而且还帮助对方建立起现代化的生产体系。现代化生产体系一方面有利于提高家具产品的质量；另一方面还能降低生产成本，因而这对宜家维持“大众价格”的经营理念有着十分重要的意义。坎普拉德波兰之行的成功催生了宜家第一家海外生产基地，为他带领宜家进军国际市场无疑开了一个好头。　　　　
　　　　　　在大多数人还缺乏全球化意识的时代，坎普拉德就已经开始了进入不同国家市场的尝试。在坎普拉德的带领下，宜家开始走向世界，在不同的国度落户生根，开花结果。1963年坎普拉德首先在挪威奥斯陆开了第一个瑞典以外的分店，而后很快便发展到丹麦和瑞士。1974年宜家开辟了全球最大的德国家具市场，然后挥旗进军北美大陆——加拿大，继而转战荷兰。1985年和1987年宜家成功打入美国和英国市场，从而发展成为当前世界第二和第三大市场。　　　　
　　　　　　有人说，宜家是在一次次国内同行的抵制下成长和发展起来，并已名副其实地成为世界家具龙头老大。但是更正确地说，宜家的崛起与腾飞在于坎普拉德——这位宜家创始人临危不惧的顽强性格、独辟蹊径的创新精神及其与众不同的生意天分，所有这些才是缔造宜家王国的真正根基。　　　　
　　　　　　失败的婚姻——　一段刻骨铭心的痛苦经历　　　　
　　　　　　伴随着坎普拉德奋斗的人生，命运之神依然不会对他额外地眷顾。　　　　
　　　　　　在宜家公司初具规模的那些日子里，坎普拉德的个人生活也发生了急剧的变化。1954年，命运跟坎普拉德开了个玩笑，他深爱的母亲死于癌症。偏偏祸不单行，1960年坎普拉德和珂尔斯汀·瓦德琳的婚姻彻底破裂，他失去了曾经同榻共枕的爱人，同时也失去了胜似骨肉的养女，那个很小的时候就被坎普拉德的父亲费奥多自豪地向别人介绍为“坎普拉德的接班人”的小姑娘。　　　　
　　　　　　人生的不幸重创了坎普拉德的内心情感，尤其是婚姻的彻底破裂，每每想起这些往事，坎普拉德似乎有说不完的回忆。　　　　
　　　　　　坎普拉德和珂尔斯汀很早就结婚了。他们在一起幸福地生活了11年，共同度过了在农场那段充满奋斗却无比幸福的光阴。珂尔斯汀在瑞典国家广播电台工作，是拉尔斯·麦德森的秘书，同时在晚间节目中做鲍威尔·拉莫的助手，简直就是炙手可热。然而这美好的一切还是随着坎普拉德事业的壮大而不知不觉地发生着变化。　　　　
　　　　　　坎普拉德总是一心扑在工作上，他曾风趣地说：“坎普拉德从未一天工作过8小时，而是比那长得多。”而珂尔斯汀却从不喜欢坎普拉德对工作和公司的如此狂热。她想改变自己的生活，她大多时候更愿意呆在家里。他们无可逆转地的彼此渐行渐远。　　　　
　　　　　　正如媒体报道的那样，坎普拉德和他的前任妻子没有孩子，这在他们看来可能也是导致此婚姻破裂的原因之一，所以他们收养了一个瑞典小姑娘，希望借此拉近彼此的距离。这也的确使他们暂时缓和了一下，但是最终他们还是决定离婚了。　　　　
　　　　　　坎普拉德把这件事看成人生的一大失败，坎普拉德无法面对这种事实。在工作上坎普拉德可以容忍失败，那是工作的一部分，但个人生活上不行。离婚对他产生了严重的影响。他不仅分了大部分财产给他的妻子，而且还失去了他们可爱的女儿，他的妻子甚至拒绝坎普拉德去看她。更为痛苦的是离婚后不久，珂尔斯汀就死于早年的结核病后遗症。　　　　
　　　　　　对坎普拉德来说，20世纪50年代是一段个人生活中的苦恼和商业上成功相交织的时期，他一方面深陷痛苦；另一方面日益陶醉于事业，期间还伴随着寻求一位新爱侣的过程。最终，在一次去往意大利的路途中，坎普拉德邂逅了年轻教师玛格丽莎·斯坦娜。他们于1963年结婚，次年也就是坎普拉德38岁时终于有了自己的第一个孩子彼得。此后，坎普拉德先后又有两个孩子降生。　　　　
　　　　　　这段婚姻似乎是坎普拉德人生的一个转折，美满的婚姻使得他更好地投入工作。从那一刻起，坎普拉德不再被当做一个从斯马兰来的流浪儿——他已经成为一个自信、干练、令对手畏惧的竞争者，尽管他那些经营方法还时常受到轻蔑和恶意的诋毁。到了今天，坎普拉德已经退休，正和他的妻子、儿女共享天伦之乐。　　　　
　　　　　　与行业垄断者的斗争　　　　
　　　　　　在20世纪的50年代初，初战家具业的坎普拉德面对的是一个保守的行业，竞争对手们不惜任何代价要阻止宜家的步伐。他们呼吁颁布禁令，企图关掉他的展销会。各种形式的抵制出现了。　　　　
　　　　　　1950年，宜家第一次被明文禁止参加交易会。即便是以个人身份，坎普拉德也被排斥在某些特定的交易会之外。有些供货商拒绝同这家年轻的公司打交道；有些不愿坐失商机的，就用不带标志的卡车送来“匿名”的家具；继续合作的供货商，也要求必须明显地改变设计样式，因为把同种家具卖给宜家的供货商会遭到其他经销公司的排斥。那时候的各种交易会对当时的新型销售方式来说是一个重要的十字路口。其中最成功的是圣·埃瑞克斯交易会，虽然它对公众开放，但是交易会的经理层企图阻止宜家的进入。在哥德堡，坎普拉德跟他的好朋友、地毯经销商沃尔沃·杜特在后面偷偷参加了一个交易会，他披着一块维尔顿地毯混进了门口。　　　　
　　　　　　另一次是在1954年，坎普拉德在一个地区交易会上出售地毯和小挂毯，结果25天每天被罚20克朗。在斯德哥尔摩，他被迫租用自己的地产，以便能紧挨着圣·埃瑞克斯交易会的现场。奇迹在他那里出现了，人们像在打仗一样地抢购，特别是当他的价格较低时，报纸上一阵风似的报道这件事，这件事激起了大家对“斯马兰家具”的兴趣。与此同时，有关供货商也收到了全国家具经销商联合会发出的最后通牒：如果向宜家供货，将不再购买你的家具。　　　　
　　　　　　有些厂家退缩了，他们不敢和联合会对着干。过去和现在坎普拉德都能理解：这关系他们的生死存亡。换了坎普拉德自己或许也会这样做。愈演愈烈的抵制带来了高成本和许多困难，公司面对着越来越多由于无法按约提供商品而造成的信誉受?