第五项修炼–学习型组织的艺术与实务

　　当你循一个带有时间滞延的箭头看下去的时候，在你心中所要描述的故事加上“终于”这个字眼。“我转动水龙头的栓柄，终于改变了水温”，或“我们开始一项新建设计划，终于把房屋建好了”。你甚至可能在谈话的过程中想要打拍子“一、二”，才接着说下去。
　　未被察觉的时间滞延会引起不稳定与运作失调，特别是滞延的时间很长的时候。比方说，调整淋浴水温到适当温度，十秒的滞延远比一秒或二秒为困难。
　　在你增强热度十秒之后，水依然是冷的。你没有得到对自己行动的反应，因此你认为自己的动作不起作用。你接下来的反应是增强热度。当热水终于到达，水龙头进出九十度高温的水；你跳开并把它转回去，在另一次时间滞延之后，水又是冷的。你透过调节环路的过程，继续不断地试。每一环的调整都对前一环有些许的抵消。这个过程的波动效果如图5—15所示。
　　你的行为愈积极，愈是猛烈地转动水龙头，要达到适当的温度所花的时间愈久。这是一个具时间滞延调节环路的教训：未经思考的积极行动常产生相反的结果。它会产生不稳定与振荡，使你无法很快趋近目标。
　　增强环路中的时间滞延
　　时间滞延在增强环路中，也常造成问题。在军备竞赛的例子中，由于在反应上的时间滞延，每一方在未及察觉对方反应前，都认为自己可从扩展本身的军备中获得利益。
　　由于搜集他方军备情报、设计和布署新武器需要时间，此一时间滞延可以长达五年之久。
　　这个暂时认知的优势使对立情势高涨的过程持续进行下去。如果每一方都能够立即对其对手的增强军备作出反应，就失掉了不断增强军备的诱因。
　　系统观点通常导向一个较长远的视野。在短期内，不重要的影响力往往会被忽视，它们只会在长期之后回来缠着你。这时时间滞延和回馈环路便至为重要。
　　“增强的回馈”、“调节的回馈”，与“时间滞延”都是构成系统语言的基本元件，下一章所要谈到的“系统基模”便建基于此。“系统基模”是在我们个人与工作上一而再、再而三重复发生的一些更详尽的结构。
　　第06章　以简驭繁的智慧
　　几年前一个初春，当我在缅因州泛独木舟的时候，目击了一件意外的悲剧。我们碰到了一个小水坝，于是把舟拖上岸，绕到水坝下游。第二队里有一个喝了酒的年轻人，却决定以橡皮筏冲下水坝，不料皮筏翻了，他掉进冰冷的水中。但由于大家距离他很远，无法救他，只能惊恐地看着他为抗拒坝下的回流，没命地向下游划动。他挣扎了好几分钟，然后被冻死。他的躯体随即被吸进漩涡中，几秒过后，在下游十码的地方浮出来。
　　在他生命的最后一刻尝试去做而徒劳无功的，水流却在他死亡之后几秒之内为他完成了。
　　讽刺的是，杀死他的正是他的奋力对抗。他不知道惟一的对策是“反直觉的”
　　（counterintuitive）。如果他顺着回流潜下，他应该还可保住性命。
　　复杂中的单纯之美
　　这个悲剧故事与前面所说啤酒游戏和军备竞赛一般，点出了系统思考的精义：我们常被未觉察的结构所困。因此学习看出我们在其中运作的结构，可把自己从以前看不见的力量中解脱出来，进而拥有熟练运用和改变它们的能力。
　　系统思考这门刚发展出来的新领域中，最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重复发生的结构型态。“系统基模”（archetype，系统的基础模型）是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在。运用系统基模可以发现，各类管理问题有其共通性，有经验的管理者在直觉上都知道这点。
　　如果“增强的回馈”、“调节的回馈”和“时间滞延”是系统思考的名词与动词，那么系统基模则类似基本句子或常被重复讲述的简单故事。它正如文学上共同的主题和一再出现的情节，加上不同的人物与场景，便可以改写成不同的故事，少数几个系统基模可涵盖大部分的管理问题。
　　系统基模揭示在管理复杂现象背后的单纯之美，当我们学会辨识更多的基模，在面对困难的挑战时，就可看出更多隐藏的杠杆解，并能更有系统地将其说明给别人了解。
　　当我们懂得愈多系统基模，愈有助于解决一个困扰已久的问题——过度分工和知识的片段化。系统观点的最大功用是统合跨越所有领域的知识，因为这些相同的基模在生物学、心理学、家庭保健、经济学、政治学、生态学、以及管理上都一再重复地发生。
　　因为它们十分微妙，因此当这些基模在家庭、生态系统、新闻故事或一个企业中出现的时候，你往往看不见它们，甚至感觉不到它们的存在。你有时会产生一种第六感，告诉自己说：“又是它。”虽然有经验的管理者直觉上已经感到这种一再发生的现象，但他们常不知道如何加以解释和说明。系统基模提供说明的语言，使我们能更清楚地解释及说明复杂现象及其解决之道，而非简单地说一句：“凭我的直觉判断的嘛！”
　　熟习系统基模是组织开始将系统观点应用于实务的第一步c光是强调要有长远深广的观点是不够的，领会基本的系统法则或是看出某一问题背后的结构（或许经由顾问的协助）也是不够的。这样或许能暂时解决问题，但是改变不了最初产生问题的思考模式。
　　对学习型组织而言，只有当系统基模开始成为管理者思考的一部分，系统思考才会发挥巨大的功效，使我们看清行动将如何产生一连串的结果，尤其是我们想要创造的结果。
　　系统基模的目的是重新调整我们的认知，以使我们更能看出结构的运作，和看到结构中的杠杆点。现在研究者已经找出大约十二个系统基模，我们将在这一本书中介绍和使用其中的九个（本章附录是这些基模的摘要）。所有基模都是由增强环路、调节环路与时间滞延所组成。以下是两个最常发生的基模，这两个基模是了解其他基模与更复杂状况的跳板。
　　基模一：“成长上限”
　　（Limits　To　Growth）
　　定义
　　增强环路导致成长。成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。这是由于，增强环路固然产生快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。
　　管理方针
　　此时不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。
　　在什么地方可以发现它
　　当遇到“成长上限”时，事实上是一个思索个人或组织停滞不前原因的大好时机。
　　许多成长的情况会碰到上限。农民以增加施肥来提高收获，但当农作物成长超过当地雨量所能滋养的上限时，则成长停止。快速节食起初减掉几磅肉，但后来因抑制过度，失去原先减肥的意志。我们可能以较长的工作时数解决突来的限期压力；然而最后增加的压力与疲惫，使我们的工作速度与品质下滑，反而抵消了所付出的时数。
　　有一次在我们的讲习会中，一位女士对成长上限有绝佳的比喻：“那就像谈恋爱一样。邂逅之初，感觉很棒，因此你们花更多的时间在一起，沉浸在两情相悦的感觉中。
　　你们一有余暇就在一起，然后你们彼此更加了解。渐渐的，他未必应允你每次的邀约，却恢复跟他的死党每隔一晚打一次保龄球。同时他也开始发现你个性上的缺点，例如爱吃醋、脾气不好，或不爱整洁。最后你们开始互相只看见对方的短处。当你们相识日深，了解对方的缺点后，情感成长终于停止，就像所有情况都会遇到成长上限一般。“
　　结构
　　任何“成长上限”的个案，都包含了成长或改善的增强环路。运作一段时间之后，最后碰上一个抑制成长的调节环路，改善的速率因而慢下来，或甚至终于停止（图6—1）。
　　成长上限在组织的许多层次中都会发生。譬如一个高科技企业因推出新产品的能力而成长迅速。当新产品成长，收入随之成长，使得研发预算、工程与研究人员等全部相应增加；最后导致技术部门日益庞大复杂、叠床架屋而难以管理。管理的担子最后落在一些资深工程师的肩上，使他们花在工程研发上的时间较原先为少，结果造成产品开发的时间拉长、新产品推出速度下降（图6—2）。
　　阅读任何成长上限结构图形时，要以成长的增强环路为起点。你绕着环路走，并提醒自己，新产品的成长能够产生营业收入，用来再投资，产生更多的新产品。然而，到了某一点，力量将移转。譬如上面的例子，研发预算的成长，使得产品种类和企业组织更复杂，超过资深工程师管理能力的所能胜任，不得不把更多产品发展的时间转用在管理上。一段时间之后（滞延长度视成长的速度、产品的复杂性、与工程师的管理能力而定），新产品的推出和整体成长都慢下来。
　　另外举一个成长上限的例子。在一个专业组织中，例如法律顾问公司，当它规模小的时候成长很迅速，提供很好的晋升机会，士气高昂，有才能的成员受到高度的激励，期待在十年之内自己能够成为合伙人。但是当公司规模增大的时候，它的成长慢了下来。
　　或许只因它的市场利基开始饱和，或已经达到一个规模，创业伙伴不再有兴趣支持快速的成长。然而公司成长率慢下来，等于晋升的机会减少，资浅的成员之间互争，整个士气下降。“成长上限”的结构如图6—3所示。
　　成长的速度可能大幅减缓，最后使增强环路朝反方向运行，企业可能因而丧失其市场优势，公司士气也因而下降（图6——4）。
　　“成长上限”常使初似战果辉煌的组织变革遭受挫折。譬如许多想要建立品管圈的美国公司，尽管最初有一些进展，最后却失败。因为品管圈活动可带来更为开放的沟通与协调而解决问题，所以在一开始时形成推广的热潮；但是当品管圈愈来愈成功，它们对公司内传统政治权力分配造成极大威胁。工会领袖害怕新的开放气氛将瓦解传统的劳资对立的关系，因而破坏工会领袖对工人的影响力，于是暗中破坏品管圈活动，宣称工人的理智已被管理者操纵：“要小心！如果你持续支持他们降低生产线成本的策略，下一个走路的就是你。”（图6—5）
　　另一方面，管理者往往还没准备好如何与他们以往不信任的工人共享权力。结果他们虽参加了品管圈活动，但只是做表面功夫。他们和颜悦色地对工人的建议表示谢意，但是并未加以履行（图6—6）。
　　于是品管圈活动并未稳定地成长，活动热了一阵后，便走上高原期或衰退期。领导者愈是积极推动品管圈，人们愈觉得受到威胁，并采取消极的态度。
　　你也可以看到“及时交货‘（just　in　time）库存系统有类似的结构（图6—7）。
　　及时交货库存系统的运作，要依赖原料供应商与制造商之间的信任关系。初期的弹性生产与成本改善，使得原料供应商与制造商双方都有利而愿承诺支持，然而后来原料供应商往往要求成为独家供应商，以弥补风险，如此一来便使制造商受到威胁。制造商为了确保货源不致短缺或中断，向不同的原料供应商发出多重订单，以确保零件的供应，制造商对及时交货库存系统的承诺因而动摇。
　　一旦原料供应商体认到制造商要求成为它的主要客户，原料供应商的承诺也会动摇。
　　因为原料供应商会担心制造商是否会向多家原料供应商订购零件，然后突然取消对他们的订单。你愈是积极尝试推动此一系统，愈觉察到两方所冒的风险。因而，双方更可能以固守多家供应来源与多家顾客的传统做法来降低风险，结果逐渐破坏及时交货系统所要求的信任。
　　如何寻找杠杆解
　　大多数人遇到成长上限时，会尝试更努力向前推进，希望继续成长。例如在不能戒除自己的坏习惯时，你会变得更勤于监督自己的行为；在人际关系有问题时，你会花更多的时间与他人相处或努力改善沟通；在员工不满意时以擢升职位或加薪来取悦他们；如果新产品的销售减缓，则开始创新产品，或提倡品管圈，来弥补产品滞销的问题。
　　这些反应是可以理解的。起初你确实看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因为它的效果这么好。当改善的速度慢下来，你会更加努力地去改善。但渐渐的，你愈是用力推动你所熟悉的做法，调节环路的反作用愈是强烈，使你的努力愈是徒劳无功。
　　到了?